• 库存管理中的另三种库存类型

    库存管理中的另三种库存类型

    这期我们来了解下库存管理中关于库存的另外三个重要概念——订单占用库存、不可销售库存、锁定库存。

    顾名思义,订单占用库存的概念就是:已付款订单或未付款订单中包含的该商品数量,也可以称作为锁定库存。当库存管理系统同步订单信息,已经产生订单时,仓库的可用库存数量就减少了,而由于订单生成,占用的库存就会随着订单的增多而增多。

    库存管理系统为什么要设置订单占用库存的概念?其实是因为订单生成和仓库的发货是有时间差的,这么做的好处之一就是锁定拍下订单占用的库存,让拍下的客户能够正常顺利地购买到商品,仓库是有货科供的。

    如果没有设置订单占用库存,就会发生这样的情况:客户虽然拍下订单,也支付完成了,但是系统信息和仓库不同步,仓库其实是没有商品供应发货的,这个时候就会产生大量的客诉问题。在网店的工作人员处理订单时,处理的是被占用的订单库存,订单商品出库后,系统中扣减的也只是订单所占用库存。

    不可销售库存就是非正常销售库存,造成的原因很多,例如包装破损、产品质量问题、标识错误等。不可销售库存在系统中的标注方法有两类。一类是使用不同的SKU代号来区别,例如某一正常商品的SKU编码是230035,它所对应的不可销售库存的SKU编码则是230035U;另外一种方式则是使用同一种SKU,但是专门开辟一个不可销售库存区,所有不可销售的库存统一管理。

    锁定库存是在商家的促销活动中,有一部分是不想将所有可用库存都全部降价,或者是防止竞争对手的恶意采购,而设置的一种库存方式。比如再天猫聚划算活动中,我们会看到前1000名半价,前一分钟5折,或者是限时秒杀等活动看,都是将商品大幅促销作为销售的噱头,吸引顾客前来商店购买,先带来一批流量,来增加后面的销量,所以促销是要分时段或者名额进行,超过名额部分恢复原价,这后面的部分就是网店增加销售数额的增量。运用锁定库存的方式,就保证了销售分阶段的进行。(软维

    库存出售 664 2022/07/30
  • 处理库存商品,有业态创新的可能!

    处理库存商品,有业态创新的可能!

    昨天谈了易货的问题,有朋友探讨库存如何处理的问题。

    库存其实也是困惑很多企业的大问题。但是我觉得易货并不是一个有效的解决办法。

    关于库存要区分两种情况,一种是正常经营产生的库存,就是企业经营是正常的,只是在产品线里面有一两个单品滞销造成的库存。另外一种是企业整个系列产品都不被市场认可。

    我不想谈第二种情况,因为这个不是处理库存的问题,而是企业或者是产品系列有没有必要存在的问题啦。

    市场经济本身就是通过顾客用脚投票,来把资源配置给优秀的企业,淘汰那些不适应市场的企业,这样才能使整个社会的资源效率最大化。所以第二种情况不是处理库存的问题,而是企业是否该退出的问题。

    关于第一种库存,我认为最好还是通过渠道创新来解决。

    在这个领域我认为是有很大的市场空间的。

    比如流行类产品库存处理渠道就是奥特莱斯。

    奥特莱斯又分两类:一类就是我们常规理解的奥特莱斯,以奢侈品来拉动。

    另一类是城市奥莱,以国内百货品牌为主,这个业态其实很早就有,比如南京的先锋奥特莱斯,去年百盛优客开业以一种新的理念和形态引爆了市场,给这种业态注入了新的活力。

           快消品也是有奥莱的,这个原来叫折扣店,家乐福旗下就有一个产品线叫迪亚天天,但在国内很少,我只在上海见过,但是价格跟超标没有区别,所以优势并不明显,最近家乐福又推出了一个快消品的奥特莱斯,真正会体现出价格优势。我认为超市业态现在也在细分,未来这种日用消费品的折扣店也会更多地出现。

            前些年,国美还规划过一种叫假日货仓的业态,它可以说是一个家电奥特莱斯项目。它的设想是把家电企业的库存集中起来,同时增加概念型产品的体验区,再加上儿童娱乐和餐饮,让消费者可以来度周末,买一些便宜的家电,体验一下未来产品的原型机,吃一吃,玩一玩。但是后来不知道什么原因并没有推开。

          还有当年零售完成第一次革命,产生百货店之后,目标客户逐渐向富裕阶层靠拢,而底层民众的需求并没有获得满足,于是出现了一个业态叫“一元店”的业态,只是这个业态很快就分化了,一部分进化成了超市,一部分变成了现在的杂货店。其实这也是一个很好的处理日用品库存的途径。

    所以我认为在处理库存商品上,其实有很大的业态创新的可能。

    库存资讯 770 2022/07/18
    库存 ·
  • 零售行业指标--从人、货、场三个维度开始思考

    零售行业指标--从人、货、场三个维度开始思考

    如何能让你的分析报告真正为企业带来价值?如何拉近一套数据与实际生活生产之间距离,做到报告从数据中来、分析到业务中去?今天我们就零售行业中涉及到的三大块业务,探究如何为零售企业做切实有用的分析报告。

    众所周知,人、货、场是零售业基本的思维模式。无论是线上还是线下,人、货、场都是零售营运的核心三要素。我们今天的探讨就从零售行业的人、货、场三个维度开始思考。

    人包括店铺员工、顾客和第三方人员等;货泛指商品;场指卖场、电子商务的销售平台、渠道等,因此,零售业常用的分析指标有:

    人货场只是第一个层次,员工、顾客、卖场、商品等为第二层次(如下图)。

    一、“人”的部分

    1.销售指标

    【成交率】=成交顾客数÷客流量×100%

    成交率和店员和销售技巧、产品陈列、产品销售价格、促销价格等都有关系。但是在产品、促销状态等都一致的情况下,成交率就只和店员的销售技巧有关了,所以这个指标可以用来判断店铺员工的销售能力。

    【完成率】=销售完成数÷目标数×100%

    这是一个判断销售目标进度的一个指标,在人货场三个领域都可以用到。


    2.服务指标

    【平均成交时长】=每一位顾客成交的时间总和÷成交顾客数

    这是一个考察店铺员工效率的指标。一般还需要和客单价结合起来看会比较客观(可以做四象限),用最短的时间成交最高的金额,这样员工一般认为都是最优秀的员工。

    【平均接待时长】=接待每一位顾客的时间总和÷接待顾客数

    目前需要店铺手动计算这个指标。还有一个指标和平均接待时长类似,就是顾客平均停留时长。区别是前者是从开始接待顾客到离开店铺的时间段计算时长,后者是用顾客进门到出门的时间段来计算的。这两个指标同样不仅仅和“人”有关,还与“场”“货”有关。对于零售店铺来说大部分时候是希望顾客的停留时间越长越好。

    【投诉率】=投诉的顾客总数÷顾客总数×100%

    3.管理指标

    【定编满足率】=实际员工总数÷标准配置人数×100%

    这是考核企业招聘能力强弱的一个指标,同时它也是一个内控指标。定编满足率太低势必会影响效率,太高且超过100%又会造成人效的浪费。定编满足率还可以细分为部门定编满足率、普通员工定编满足率、管理层员工定编满足率等。

    【员工流失率】=某段周期内流失员工数÷((期初员工总数+期末员工总数)÷2)×100%

    员工流失率分月流失率、季度流失率、年流失率等。处在不同周期的流失率是不能直接对比的。人事部经常用的是员工离职率,员工流失率和员工离职率有一点点区别,员工离职指正常人才转移,而员工流失包含不正常人才流失。

    【工资占比】=企业支付的员工工资总额÷销售额×100%

    4.顾客指标

    【客单价】=销售总金额÷有交易的顾客总数

    一般用成交总笔数来代替顾客总数,理论上这两个数字是一致的,但是顾客经常会出现逛一次商场多次开单交易的情况,所以成交笔数实际上是大于等于有交易顾客数的。客单价既可以反映顾客的质量,也可以反映店铺员工的销售能力,还可以反映店铺的商品组合等。

    【件单价】=销售总金额÷销售总数量

    【连带率】=销售总数量÷成交总单数

    连带率有不同的称谓,例如附加值、效益比、平均客件数、购物篮系数等。连带率反映的是顾客每次购物的深度。对于超市来说,除了分析常规连带率之外,还可以分析单品连带率、品类连带率,连带率越大说明该单品或品类越重要,需要在陈列、促销、库存管理等方面特别关注。百货行业还可以统计叫品牌连带率的指标,即计算顾客每次购物时平均消费几个品牌的产品。

    5.会员指标

    【新增会员数】=期末会员数—期初会员总数

    如果将会员看成是企业的财富,新增会员就是在不断地积累财富。大部分零售企业会把这一项作为店铺员工KPI考核指标之一。新增会员数的一个附加指标是未办卡率,统计那些达到会员办卡条件却没有开新卡的顾客占比情况,这个指标可以反映店铺开新卡的能力以及顾客对品牌的喜好程度,这是一个分析指标,不建议作为考核治疗。

    【会员增长率】=某段时间内新增会员数÷期初有效会员数×100%

    会员增长率是体现企业会员增长速度的一个指标。

    【会员贡献率】=会员销售总金额÷销售总金额×100%

    会员贡献率不是越高越好,在每个企业会有一个合理的区间,太高就显得新增顾客太少,增长被局限了,太低则没有稳定的销售来源。行业不一样这个区间段也会不一样,店铺间也会不一样,例如商业区的店铺和写字楼、社区店铺的会员贡献率都是不一样的。

    【有效会员数】

    【有效会员占比】=有效会员数÷累积会员数×100%

    会员总数多不一定强,有效会员数多才是硬道理。有效会员就是满足一定贸易条件的会员。随着企业的发展,必然会存在很在一段时间内没有交易过的会员,这些会员实际上已经没有任何的价值了,需要在分析中剔除出去,否则会员分析也没有意义。有效会员的贸易条件一般根据时间和交易量来设定,例如在12个月内必须有至少1次消费,6个月内必须有不少于3次消费记录等,这两个设定标准需要结合顾客的消费频率来定,行业不同标准也会有差异。

    【会员回购率】=某段时间内有交易的老会员数÷期初有效会员总数×100%

    会员回购率一般用在月、季和年度的分析上,是衡量顾客忠诚度的一个指标,严格地说这是一个老会员的回购率公式,因为期间新增会员的回购不包含在其中。

    回购率和回头率常被误解为一回事,其实会员回购率和会员回头率是有区别的,回头率公式中的分子应该是某段时间内到达过店铺的会员,他们不一定实施了购物。对于店铺来说,先得让顾客回头,其次才是回购,所以这个两个指标是有先后顺序的。没有高的回头率,哪来的高回购率,所以零售商们都在想尽办法促使会员顾客高频次地回头。

    【会员流失率】=某段时间内流失掉的会员数÷期初有效会员总数×100%

    这个指标反映了会员顾客的流失速度,也反应了企业营运现状,它和会员增长率是一对相向指标,建议每月都追踪这两个指标。会员流失有它合理的一面,例如对定位在20~30岁的服装品牌来说,顾客年龄变大自然就会流失,再如对超市来说,如果顾客搬家了,流失也是合理的。

    会员流失率反应了顾客总量的流失情况,却没有办法反映出流失顾客的质量,流失掉一个客单价为300元和流失掉客单价为3000元的顾客显然不能划等号。这就衍生出一个新的指标,相对会员流失率,公式如下:

    【相对会员流失率】=某段时间流失的会员数量÷期初有效会员数×流失率权重值×100%

    【流失率权重值】=流失会员的平均客单价÷有效会员的平均客单价

    【会员回购频率】

    【会员回购频率1】=某段时间内所有会员消费次数÷(期初有效会员总数+期中新增会员数)

    【会员回购频率2】=某段时间内所有老会员消费次数÷期初有效会员总数

    该指标反映会员顾客在某个时间段内的消费频次,分析这个指标选取合适的时间周期很重要,时间周期太短,这个值基本上就接近为1.0,没有丝毫意义。服装专卖店、手机专卖、电器专卖等可按6或12个月为一个滚动周期,百货商场一般用3或6个月为一个滚动周期,超市可以按1或者3个月来滚动分析。3个月为一个滚动周期并不是数一个季度才分析一次,而是每个月都可以分析。

    【会员回购频率3】=某段时间内所有会员消费次数÷期间有交易的会员总数

    【会员回购频率4】=某段时间内所有老会员消费次数÷期间有交易的老会员总数

    这4个公式各有侧重,公式1或2侧重于研究回购频率的趋势,公司3和4侧重短期会员购物行为分析,零售企业在实践使用时应该以老会员的分析为主。

    【平均年龄】=某个事件点会员年龄总和÷有效会员总数

    平均年龄是衡量品牌定位的一个标准,不过这个指标收数据源的影响非常大。有很多顾客不愿意提供自己的私人信息,还有就是终端店员不负责任地录入数据,所以在系统中很可能看到上有古稀老人,下有婴儿的年龄数据。分析平均年龄时需要剔除这些异常数据,否则那些90岁以上的顾客就足以把平均年龄拉大好几岁。对年龄的扩展分析是将顾客年龄分段分析,就是年龄分析。

    平均年龄属于对顾客基础信息分析的范畴,这个范畴还包括性别、职业、地域、收入等。

    二、“货”的部分

    正如“人”“货”“场”是零售分析的基本思维模式一样,商品分析也有它的基本模式,这就是“进”“销”“存”,“进”即为采购环节,“销”自然是销售环节,狭义的“存”指商品库存管理环节,广义的“存”指整个商品的供应链管理。人货场是一个平行关系,而进销存却是一个又先后顺序的三角关系,前者是基于业务的分析管理,后者是基于商品的流程管理。大部分零售业的POS系统都是基于进销存的一种软件系统。

    某种商品的库存太大、占用资金,我们常常理所当然地认为是采购进货不合理,进得太多,所以采购部经常背黑锅。其实销售环节和供应链环节都会影响库存,例如商品在卖场陈列不合理,仓库发货不及时,盘点错误造成系统显示有库存而实际库存为0等。所以分析商品的问题务必从进销存三个维度进行思考,不能一遇到问题就武断地认为是进销存某个环节的问题。

    商品的分析指标很多,常用的如商品的折扣率、动销率、周转率等,还有商品的三度(广度、宽度、深度)等。一般来说大店看重商品的周转,小店看重商品的单词利润,线上看重商品的折扣,线下侧重商品的库存。大家的侧重点不同,不过总体来说商品的分析如图所示。

    1.采购环节

    (1)采购三度

    【广度】

    广度=采购的商品品类

    广度比=采购的商品品类数÷可采购的商品总品类数×100%

    广度关系到商品品类多样化,很多追求消费者一站式购买的卖场就是追求大广度。例如一个服装专卖店,公司当季商品有20个品类,买手实际采购了16个品类,则广度为16,广度比未80%。再比如一个中型超市有200个品类的商品在销售,可供销售的总品类数是300个,则广度为200,广度比为67%。商品的广度体现了商品的丰富程度。广度也不是越大越好,这和零售店铺的消费群体有关,也和营运成本有关,所以最佳的广度是指用最经济的成本且最能满足目标消费群体绝大部分需求的值。

    【宽度】

    宽度=采购的SKU总数

    宽度比=采购的SKU总数÷可采购的商品SKU总数×100%

    商品的宽度代表了商品的丰富且可供选择的程度,宽度越大的店铺消费者挑选的余地就越大。而宽度比则是反应和竞争对手宽度、自己目标宽度或上游供应商宽度的对比程度。例如对于一个化妆品专卖店来说,店铺共有1000个SKU商品在销售,而最大的竞争对手同期销售的商品是1500个SKU,则该专卖店商品的宽度为1000,相对于竞争对手的宽度比67%。由于资源局限性,大型超市等一般会限定商品的宽度值,所以就会出现每新增一个商品必须要剔除一个旧品的规定。电子商务网网站则相对宽松一些,他们的陈列没有实体零售店铺的空间限制,所以理想状态下宽度是可以做大无限大。

    【深度】

    深度=采购的商品总数量÷采购的SKU总数

    深度比=深度÷采购目标深度×100%

    深度是指平均每个SKU的商品数量,它的意义代表了商品可销售的数量的多少,比如某个服装专卖店某次采购了400个SKU的商品,一共1000件,则深度为2.5。深度越大越不容易缺货,但是也可能会造成高库存。

    (2)覆盖度(也叫铺货率)

    覆盖度=有某款或品类产品销售的店铺数÷适合销售该产品的总店铺数×100%

    商品的覆盖度指标适合连锁性质的公司使用,它是衡量商品铺货率的一个指标,需要注意覆盖度公式的分母不是总店铺数,而是适合销售该产品的总店铺数,二者差距较大。一般来讲,覆盖度越大商品的销售就会越好。

    (3)采销匹配度

    采销匹配度不是一个具体的指标,它实际上是一种分析方法。通过对比品类、型号、价格等方面在某段销售周期内采购和销售的比重来判断商品销售进度的一种方式。

    2.供应链环节

    (1)服务指标

    【订单满足率】=订单中能够供应的商品数量总和÷订单商品数量总和×100%

    例如物流部收到5张订单供1000件商品,由于缺货等原因实际可以发出的商品只有920件,则订单满足率就是92%。这是一个反应仓库缺货状态的指标,对于连锁企业来讲,100%的订单满足率是一个理想状态,一般都达不到。如果真能够做到100%满足率,意味着不但需要预测非常准,还需要增加更多库存来满足突发订单,这样的代价就是仓储成本增加,资金成本增加,这也是一种资源的浪费。

    【订单执行率】=能够执行的订单数量÷总订单数量×100%

    某天物流部收到100张订单,但是其中10张订单由于缺货或其他原因不能执行,则订单执行率90%。仓库缺货,物流配送(有货但是送不出去)等都会影响这个指标。

    订单满足率和订单执行率的区别是,前者计算的是商品数量的满足情况,后者计算的是订单数量的执行情况。后者常常被很多企业作为订单满足率,这其实是不严谨的。订单满足率侧重用来衡量商品库存状况,订单执行率侧重用来衡量储运状况。

    【准时交货率】=准时交货的订单数÷能够执行的订单总数×100%

    准时交货率是一个反应供应链效率的指标,需要注意的是分母并不是订单总数,而是能够执行的订单总数,对于那些不能执行的订单去计算他们的准时交货率是非常滑稽的一件事。计算准时交货率的前提是先要明确什么是“准时交货”,24小时?48小时?还是根据距离远近区别对待?

    【订单响应周期】=系统中收货时确认的时间-系统中下订单的时间

    一张订单的处理是从客户在系统中下订单(对于非系统下单的情况,就应该以收到订单的时间来准)开始到确认收货这样的一个完整的流程,这是一个反应供货效率的指标,一般计算平均订单响应周期。需要注意的是,随着新客户的不断增加、客户类型的变化等,平均订单响应周期自然会发生变化。所以平均订单响应周期变长和供应链效率降低并不能划等号,要进一步分析数据突变的原因。

    在实际分析过程中还需要结合订单区域、产品类型、客户类型等进行详细分析。

    (2)管理指标

    【库存周转率】

    库存周转率1=出库数量÷((期初库存数量+期末库存数量)÷2)

    库存周转率2=销售数量÷((期初库存数量+期末库存数量)÷2)

    公式1是从供应链管理角度的指标,公司2是对公司销售周转率的衡量,二者是有区别的。一件商品一般只会被销售一次,但是因为退货回仓库的原因而会有大于1次的出库情况。“((期初库存数量+期末库存数量)÷2)”这部分也可以用评价库存来代替,就是每月的平均库存。用平均库存的好处是营运人员投机取巧拉高周转率的难度加大,有的营运人员会在期初和期末这两个时间节点故意压低库存,甚至是牺牲销售的前提下压低节点库存,如果计算12个月的平均库存则投机难度就非常大了。

    【物流成本占比】=物流成本÷((期末库存金额+期中库存金额)÷2)×100%

    广义的物流成本包括仓储成本、运输成本、管理成本等。狭义的物流成本仅仅指运输成本,狭义的物流成本占比就是运输成本和所运输的商品总值的比。

    【客户投诉率】=客户投诉率=客户投诉订单批次÷订单总数×100%

    这个公式很理解,但是在实际操作中缺失错误百出。问题出在公式的分子和分母的不对等上面。

    (3)库存指标

    【期初库存、期末库存、平均库存】

    平均库存=(期初库存+期末库存)÷2

    年平均库存还可以直接取每月末库存的平均值,一般财务部习惯用期初加期末除以2的计算方法,销售营运部喜欢用平均库存的算法。

    【库存天数】=期末库存金额÷(某个销售期的销售金额÷销售期天数)

    库存天数是一个极为重要的库存管理指标,是有效衡量库存滚动变化的量化标准,也是用来衡量库存可持续销售时间的追踪指标。

    我们可以用库存天数来判断店铺是否有缺货的风险,某个店铺的安全库存天数是45天,如果实际库存低于这个值则有缺货风险,反之则表示库存过大。这个指标既可以计算整体企业的库存天数,也可以计算每个品类或单品的库存天数,在分析具体问题的时候,常常需要结合起来看。另外,有些企业喜欢用库存周数的概念,实质是一样的,将库存天数除以7即为库存周数。一般来讲快速消费品行业使用库存天数,耐用消费品使用库存周数。

    【库销比】=期末库存金额÷某个销售期的销售金额×100%

    库销比的销售周期一般取月,也就是月库销比,当然也可以取周,如果是周库销比实际上就是和库存周数一个概念。月库销比在年度同比的时候是有参考价值的,但是在环比时就有问题了,因为每个月的天数是不一致的,有28天、29天、30天和31天4种情况,销售期不同销售金额就会不同,这样的月库销比实际上是没有可比性的。而库存周数和库存天数就不存在这个问题,所以我一般很少用这个指标。

    【有效库存比】=有效库存金额÷总库存金额×100%

    要计算有效库存比首先需要定义有效库存的标准,有效库存是指能给门店带来销售价值的商品库存,也就是能产生销售贡献的商品库存。从定义上看残次商品、过季商品和没有销售的商品都不属于有效库存商品。不过在实际上的分析过程中有效库存的确会复杂很多,首先需要剔除残次商品、过季商品、一段时间内没有销售的商品,然后再确定一个标准值将有销售的商品分成有效库存和无效库存,这个标准一般以周销售量或月销售量来衡量,并且渠道不同标准是不一样的。

    确定有效库存的标准可以利用二八法则来辅助计算,占总销售20%的商品的平均销量值即为有无效库存的分界线。当然也可以人为确定这个分界线的值。

    3.销售环节

    (1)商品指标

    【货龄】=商品的年龄

    对于有保质期的商品,例如食品、饮料等,货龄是从生产日期开始计算的,对于没有严格保质期或有效期的商品,例如服装、手机等,货龄应该是从开始上架销售的日期开始计算的。分析货龄目的一是防止商品过期,二是作为制定商品价格调整的依据。货龄越大,库存越高的商品就是价格调整的首选。

    【售罄率】=某段时间内的销售数量÷(期初库存数量+期中进货数量)×100%

    售罄率是检验商品库存消化速度的一个指标。一般采取期货制订货的企业,如鞋服行业用得比较多,可以随时补货的快速消费品一般不同这个指标。特殊时期的囤货制也可以使用售罄率这个指标,例如包销或买断销售都属于囤货制。根据销售期的不同,一般有周售罄率、月售罄率、季售罄率、季末售罄率等。季末售罄率指整个商品消化期的销售数量和商品的总到货数量的比值。

    【折扣率】=商品实收金额÷商品标准零售价金额×100%

    商品的折扣率直接影响到企业的利润水平,是企业的生命线,但遗憾的是很多企业只是在财务报表中才有这个数据。财务报表只是一个结果,折扣率更应该是一个营运指标,需要定期追踪它是否正常、分析趋势是否向坏等。

    【动销率】=某段周期内销售过的商品SKU数÷(期初有库存的商品SKU数+期中新进商品SKU数)×100%

    动销率的统计周期一般是周、月、季度,分析的对象可以是品类、类别、SKU等。动销率属于一个追踪和管理指标,一般传统零售比较重视这个指标,动销率都比较高。但是电子商务由于追求长尾效应,动销率都比较低,不过最近有些电子商务也开始重视这个指标了。

    【缺货率】=某个周期内卖场有缺货记录的商品数÷(期初有库存的商品数+期中新进商品数)×100%

    对于供应链的缺货分析建议使用【订单满足率】,这里的缺货率主要是针对销售端的缺货,适用于采购部和销售部。注意这个缺货率是分析缺货的商品比率,不是缺货的数量或金额多少(缺货数量和缺货金额很难量化)。缺货率比较难以统计的是缺货记录,POS系统弱的门店只能靠人工统计,软件系统好的客户可以通过设置商品零库存状态用来自动判断是否缺货。库存为0一般是缺货,但是库存大于0的商品也可能是“缺货”状态,因为这里的库存很可能是残次或虚假库存,实际可供销售的库存为0,这种情况比较难以统计,需要人工加系统的方法来识别。缺货率中的销售周期最短可以是1天,最长不建议超过1个月。在计算年平均缺货率的时候可以计算月缺货率的平均值。

    (2)结构指标

    【品类结构占比】=某品类销售额÷总销售额×100%

    【价位段占比】=某价格段销售额÷总销售额×100%

    【正价销售占比】=正价商品销售额÷总销售额×100%

    正价商品为标准零售价的商品,与之对应的是折扣商品或特价商品。正价商品销售占比越高,企业利润越高。对于促销频率高的行业,以及有议价空间的行业(如手机专卖店)等该指标显得尤为重要,它是员工销售能力和企业管理水平的综合体现。但遗憾的是很多企业只重视折扣率,而忽视了这个指标。

    (3)价格体系指标

    【商品现值】

    商品现值就是商品当前被消费者认可的价值。一台手机刚出来时售价是4000元,一年后消费者可以接受的零售价只有2800元,这个2800元就是这台手机目前的现值。随着时间的流逝,新机型的推出,手机现值还会不断变化着。商品价格会随着时间流逝而变化的商品适合用商品现值的概念来管理,例如服装、手机、食品等。

    【价格弹性指数】

    价格弹性指数是商品价格变化1%时,商品销量变化的百分比。例如某款商品价格下降1%时,销量就上升5%,则价格弹性指数就是5.0%。价格变动时不光会影响到自身的销量变化,还会影响到竞争对手的销售变化。所以还有一个品牌间的价格弹性指数,品牌A相对于品牌B的价格弹性指数为4.2,这表示品牌A的价格每下降1%便能够从品牌B那里抢到相当于品牌B 4.2%的销量,也就是品牌B销售会下降4.2%。确定商品的价格弹性指数最好的方法是最随机测试。

    (4)畅滞销分析

    【前十大销售及占比】

    前十大销售就是在所有商品中销售额或销售量最好的十个商品的总销量,前十大商品占比也就是他们的销售额或销售量占总销售量的比重。这是一个常规分析指标和追踪指标,除了对总销售进行前十大排名分析外,还可以对具体的类别进行同样的分析。

    前十大商品销售占比越大,商品销售就越集中,销售管理更容易,但是销售风险也会加大。很多电子商务的卖家非常追求爆款,恨不得前三个商品就能占到公司总销售的80%以上。爆款一般综合毛利都偏低,且一旦生产或物流环节出现状况,对企业的销售影响可能是致命的。

    【前十大库存及占比】

    和前十大销售及占比概念一样,只是前者是基于销售,后者是基于库存。这是一个库存管理指标,同样是看趋势,看数据是否异常。

    【滞销品销售占比】

    滞销商品销售占比指的是滞销商品占总销售的比重,同理还可以演化出一个滞销商品库存占比。

    4.售后环节

    【退货率】

    退货率1=某个周期内退货数÷总销售数×100%

    退货率2=某个周期内退货单数÷总销售单数×100%

    退货率公式非常简单,不过它和【客户投诉率】有一个同样的问题,就是本周期内的退货数并不一定来源于本期内的销售即不含在分母中。处理方法同客户投诉率一样有三种方法:综合处理法(不考虑退货单的来源问题),追踪来源法(将退货单还原到发货期进行分析),剔除法(将非当日退单剔除再计算退货率)。

    【特殊服务率】=特殊服务的顾客÷总销售顾客数×100%

    有些零售店铺为了提高顾客的体验感,会搞一些特殊的服务活动,例如有的服装专卖店有免费熨洗服务,有些电器商场有以旧换新的服务等,这个指标就是用啦检验这种服务效果的。

    【残损率】=残损商品数÷商品总数×100%

    残损商品会影响企业和门店的销售和利润,残损率不仅仅是一个分析指标,它更应该是一个追踪指标,并且还应该根据残损商品的来源进行分析,找到残损的主要原因,是仓储残损率高,还是销售渠道残损率高等。

    三、“场”的部分

    1.销售额

    【时段、日、周、月、季度、年】

    月销售额指标、季度销售额指标、年销售额指标这是最常用且和绩效挂钩的硬指标。日和时段指标往往不受管理层重视,其实这是不合理的。零售行业的销售是靠一个个时段、一天天追出来的,没有基础指标的完成,谈何月、年指标的完成?

    【预测额】

    一般分为【日销售预测额】、【月销售预测额】和【年销售预测额】,日销售预测在大型百货商场、超市、电子商务的销售中经常使用,对日销售进行预测,只需要根据历史数据中每日各个时段的销售百分比就可以计算出来。月和年的预测,前面已经讲解过了。

    2.追踪指标

    【进店率】=进店人数÷路过人数×100%

    进店率公式并不难,难的是如何提高进店率,此时各位又可以搬出人货场的思维模式来操练一下。进店率有个系统误差,就是店铺工作人员的进出会影响精度,可以统计工作人员每天大致的重复进店次数然后在进店人数中扣除。

    【上楼率】=本层向上的顾客数÷进入本层的顾客数×100%

    有5000名顾客进入首层,总共有3000名顾客上到二层及以上楼层,则一层的上楼率为60%。上楼率对多层经营的卖场来说是一个非常重要的指标。

    【接触率】

    随着科技的发展,管理更多精细化,接触率越来越受零售商重视,通过它可以深层次地了解顾客的购买行为。接触率就是消费者和商品的接触比率。又可以分为试穿率、试用率、触摸率等。

    (1)【试穿率】=试穿顾客数÷进店人数×100%

    这个指标常用语鞋服行业,目前还没有发现有仪器能监控此指标,大多靠人工统计,需要注意的是同一个顾客无论试穿多少次都只能统计一次。

    (2)【试用率】=试用顾客数÷进店人数×100%

    这个指标常用于化妆品、食品等行业,如果是封闭销售(例如专卖店)则用进店人数作为分母,不过这些行业大多在超市和百货商场开放式销售,所以进店人数可以转换为有接触的顾客数(例如和促销人员有语言交流的或者是驻足一段时间的顾客),绝对不能轻易用路过人数。

    (3)【触摸率】=触摸某商品的顾客数÷路过某商品的人数×100%

    触摸率反应商品外观被关注的程度,目前借助一些视频设备可以自动采集这个数据。一般来说某商品的触摸率和成交数量成正比,但是有时候触摸率很高,但是交易很低,作为管理者可能需要分析这种现象产生的原因,为什么消费者有冲动而无行动,出现这种情况很大可能是价格原因。

    【成交率】=成交顾客数÷进店人数×100%

    【完成率】=完成数÷目标数×100%

    完成率根据统计时间段的不同又可以分为实时完成率、滚动完成率、累积完成率、预测完成率。

    【大宗交易占比】=大宗购物金额÷总销售额×100%

    大宗交易需要企业自己定义何为大宗交易,例如超市可定义单笔成交额大于1万为大宗交易,化妆品和服务专卖店可以定义每次购物数量大于10件为大宗交易等。之所以要监控大宗交易,是因为大宗交易中藏着很多见不得人的交易,而这些交易对渠道和品牌都是伤害。现在很多百货公司的团购部俨然变成了网购批发入口。

    很多服装品牌为了维护价格的统一性,会严格控制向非直接客户的发货,而很多网络销售的店主没办法直接从品牌商进货,于是他们选择在店铺做大型促销的时候从零售店铺大量采购,这里面大多会有里应外合的配合,甚至很多零售百货公司会有专人来促进这种交易,大家各取所需。对于很多大型超市,为了冲业绩,采购人员会伙同供应商做虚假交易,首先由超市向供应商下一张大订单,供应商也会发货,不过这批货不会进入超市仓库(采购人员会协调仓库人员做虚拟入仓),直接会以较低的价格卖给如批发市场等渠道,最后采购人员再用这批货款从超市将这批已经不存在的货买出来,这样所有流程走完,采购和供应商都收获了销售额。

    3.分析指标

    【增长率】=增长数÷基础数×100%=(报告期数-基础数)÷基础数×100%

    基础数的选择有三种情况,基础数为同期的数据则是同比,基础数为上一个周期的数据则为环比,和2013年9月的销售额对比就是环比,和2013年1月对比为定基比。这三种情况分别对应同比增长率、环比增长率、相对增长率,前两者是用得最多的。

    同比增长率中经常使用同店同比增长率(以下简称同店同比)的概念,即本期和同期在对等条件下(相同的店铺)进行对比。同比增长率体现了企业总体的增长情况,同店同比则可以看出企业绝对增长情况。很多企业的增长率非常高,但是大部分增长都来源于新开门店的增长,靠新开店铺的增长是不可能长期持续的。

    4.效率指标

    【坪效】

    【销售坪效】=销售额÷店铺面积

    【利润坪效】=利润额÷店铺面积

    坪效是反映店铺单位面积产出的指标,常常纳入KPI考核项目。坪效的使用需要注意已下几点:

    (1)计算坪效的最小周期是月,完全没有必须要去计算周、日坪效

    (2)如果店铺面积、位置等状态没有发生变化,销售坪效一定和销售成正比,没有必要再去分析坪效趋势。

    (3)坪效的对比具有强弱对比性,同一个商场同一楼层的同品类商品具有强对比性,不同品类的对比性会稍微弱一些,不同楼层的不同品类对比又更加弱。同一个商圈的同样业态对比性强,不同的商圈同样业态对比稍弱,不同的商圈不同的业态有可能根本就没有可对比性。同一品牌专卖店在一线城市和三线城市的坪效对比性也不强。所以不要轻易以坪效论营销。

    (4)坪效另一个意义在于店铺面积、位置发生变化后进行前后差异的对比分析。

    (5)有的企业将坪效用在新开门店销售预估的使用上,这是可以的,但是一定要注意可比性。

    【人效】

    【销售人效】=销售额÷店铺面积

    【利润人效】=利润额÷店铺面积

    人效反应的是单人产出,它常常用来管理店铺的人力资源配置、人力成本核算等。

    【每平米租金】=租金÷面积

    这是用来判断店铺租金相对高低的一个指标。包括每平米日租金、每平米月租金、每平米年租金等

    【租金倍率】=销售额÷租金

    租金倍率是衡量投入1元租金能产生多少销售额的一个指标。每平米租金由于城市、商圈等差异,没办法直接对比,而租金倍率由于考虑到租金产生的效益则可以直接对比。

    5.竞争状况

    【市场占有率】

    也称市场份额,是指一个企业的销售量或销售额在同类市场产品中所占的比重,它直接反应了消费者对商品的喜好程度,同类市场是一个变化的值,既可以是广义的总体市场,也可以是企业的目标市场,甚至可以是某个商圈或商场。例如含氟牙膏可以和牙膏对比,也可以和含氟牙膏对比,甚至计算它在家乐福或沃尔玛超市中的市场占有率。正因为标准的多样性,市场中才充斥着各种号称自己市场占有率第一的品牌。这个指标一般通过市场调查获得。

    【竞品指数】=本公司销售额/量÷竞争对手销售额/量

    竞品指数是对市场占有率的一种简化,因为我们大部分时间没有办法统计出同类市场的销售数据,所以只能锚定其中一个或几个对手的数据对比。通过分析竞品指标我们也能大致了解自己品牌的市场占有率走势。

    【平均排名】

    竞争对手的销售数据也不是很容易拿到的,但是每个商场自己品牌的排名值却比较容易到手,这时就可以计算品牌间的平均排名值,通过分析平均排名的变化也可以侧面了解自己的市场占有率情况。平均排名常常被鞋服、化妆品等行业用来作为对店长、销售主管、区域经理等的考核指标。

    6.促销指标

    【费销比】=促销费用金额÷促销期间产生的销售额×100%

    【目标完成率】=促销期间销售完成数÷促销目标×100%

    【同比增长率】=同比增长数÷同期销售额×100%

    【促销爆发度】=(促销期间的平均权重销售额-促销后的平均权重销售额)÷促销前的平均权重销售额×100%

    【品牌参活度】=参与促销活动的品牌数÷卖场总品牌数×100%

    这个指标常常用在百货和超市的促销活动准备期,用来衡量营运经理促销活动时的执行力。对于品牌商可以将此指标修改为单品参活度,例如公司一共有200个SKU产品,五一期间有40个SKU做促销,单品参活度即为20%。十一促销有50个SKU参与,但是总SKU为300个,单品参活度反而降低为16.7%

    【会员参与率】=参与促销活动的会员数÷有效会员总数×100%

    促销活动前我们一般会通过邮件、短信、微信、电话等手段通知会员顾客,而会员参与度就是用来评估这些手段效果的一个指标。

    7.渠道扩展

    【净开店率】=(开店数-关店数)÷期初店铺数×100%

    【渠道结构占比】=该渠道销售额÷总销售×100%

    渠道结构分析是销售分析中最常见的一种分析方式,也是著名的营销4P理论中的一个P(place)。

    【重要客户占比】=重要客户销售额÷总销售额×100%

    重要客户如何定义是这个指标的关键,有如下几种确定重要客户的方法供参考:

    ①以销售额的前N名客户作为重要客户,例如前十大客户等

    ②根据二八法则,以总销售额80%的客户作为重要客户

    ③根据ABC分析法以A类客户作为重点客户

    ④根据企业未来战略制定重点客户

    单看每个月的重要客户占比没有太大的意义,需要连续观察该数据的走势才有判断的依据,同时需要注意不能经常更改重要客户名单。

    四、财务-部分

    1.销售利润率

    【毛利率】=(销售收入-营业成本)÷销售收入×100%

    【纯毛利】=(销售收入-营业成本-费用)÷销售收入×100%

    【交叉比率】=商品毛利率×商品周转率

    商品周转率=销售收入÷((期初库存值+期末库存值)÷2)

    毛利率大,周转次数高的商品是优质产品,但是这种商品是比较少的。很多商家采取薄利多销的策略实际上就是牺牲部分商品的毛利率,从而换取较高的周转率。交叉比率一般以季度、半年、年为计算周期。

    2.回款指标

    【回款(金额)达标率】=回款金额÷欠款金额×100%

    【回款(客户)达标率】=回款客户÷欠款客户×100%

    回款考核中的金额达标率和客户达标率两个指标是孪生兄弟,谁也离不开谁。前者确保回款金额的重要性,后者确保回款客户的普遍性。有的企业只考核回款金额达标率,这就有可能造成一些小额欠款客户的款不被收款人员关心,因为对金额回款率的影响极小。

    3.贸易条件

    【联营扣率】

    联营扣率是百货公司为了确保自己的经营利润而和商家合同约定在销售收入中扣除的比率,例如商场某品牌的联营扣率是23%,意味着在商场结款时只能结到销售收入的77%

    【租售比】=租金÷销售额×100%

    对品牌商来说租售比可以和联营扣率进行对比分析,都是为了取得经营权所需要付出的代价。前面谈到的租金倍率指标实际上是租售比的倒数。

    . .. ... .... ... .. .

    这是个竞争不断剧的时代,我们必须更加专业的利用数据。数据并不是人们最终需要的东西,他们需要的是信息,是对未来发展的洞察力。

    作为数据分析师,最怕你的分析报告没有产生价值,本文的指标可以帮助你在分析零售数据的时候,提高对数据的认识,并真正帮助企业提高运营管理深度。

    除此之外,如何从数据中发现商业规则、洞察消费者行为、量化商业价值,都需要数据分析师们拥有能融合商业理解、数据分析并具备从海量数据中发现知识的能力。希望本文章能作为大家学习零售数据分析指标的小手册,随取随用。(DataHunter

    库存资讯 1490 2022/07/16
  • 库存有四种功能,你都知道吗?

    库存有四种功能,你都知道吗?

    我们知道库存有原材料、在制品、成品以及MRO(Maintenance维护、Repair维修、Operation运营)库存。这些构成了基本的库存种类,在此之上,库存还有若干种功能,今天我为大家介绍其中主要的四种。

    一家公司不会一次性采购所有的原材料,通常情况下,公司采用分批订货,一般是以大于客户需求的批量进行采购。

    比如客户年订单量是10000件,工厂可能先购买生产2000件的原料,等到库存快要耗尽的时候,再下新的2000件采购订单。循环库存是分批订货材料的结果。

    假设一年工作星期是50周,10000件相当于是每周消耗200件库存,而一次购买2000件的循环库存,就等于是10周可用的原材料。

    公司倾向于使用批量订购,因为可以获得规模效应带来的采购费用节省,较大批量的订货可以节省运输费用,或许还能拿到一些价格折扣。

    凡事总有两面,10周的原材料一次性到货,会占用仓库存储空间和流动资金。如果原材料供应商的交货周期仅是2周,运输时间是1周,总共就是3周时间,而10周的循环库存批量显得有些不太合理。

    在正常情况下,使用4周消耗量,也就是4 x 200 = 800件的订购批量即可。

    但是在非正常情况下,比如现阶段需求波动异常,原材料价格飞涨,采用更大的采购批量,在供应商涨价之前囤一批料,就变得无比英明了。

    如何设置合理的循环库存,需要根据当前和未来的市场行情,采用灵活的策略,不必拘泥于教科书上的公式。

    三、管道库存

    管道库存(Pipeline Inventory)制造业工厂从供应商那里采购原材料,由于两者之间存在地理距离,在下订单和收到材料之间会有延迟,不是即时收到货的(除非把仓库设在工厂旁边)。

    供应商使用卡车、铁路、水运、空运等方式运货,处于运输过程中的库存就被称为管道库存。这种库存的功能是考虑到供应过程的不确定性。

    我们可以把管道库存想象为水管。为什么我们一打开水龙头就有水流出来呢?那是因为在供水管道里本来就充满着水。

    库存也是同样的道理,想要让工厂不会缺货断料,就必须在供应管道中充满库存。

    以上面的表格为例,某种原材料的期初库存数量是380000,6月21日这周预计到货数量为58000,当周需求数量是211128,期末库存=380000+58000-211128=226872,这表示当周结束后,工厂拥有的库存数量,它也是下一期的期初库存数量。

    每周的期末库存只要大于零,说明管道库存数量足够支持工厂生产需要,不会出现缺料情况。

    如果6月21日这周预计到货的58000没有到货,工厂就会逐步消耗现有库存,预期在7月19日这周期末库存数字为负24736,意味着出现缺货情况。

    即便58000在随后一周抵达,依然不足以弥补前期造成的库存短缺。为了保障工厂生产,必须安排加急运输或是空运,在7月19日之前到货原材料24736件。

    管道库存的简易计算公式是用需求乘以交货提前期时间,如每天需求是200,从下单到货物到工厂的全部时间是5天,管道库存=200 x 5=1000。

    这个数字是理论上订货数量的最大值,在实际下单的时候,还要扣除工厂库存和预计到货的在途库存。

    应该注意的是,需求和交货提前期时间的单位必须是相同的。也就是说,如果需求是以天为单位,那么提前期也必须是以天为单位,如果是使用周或月为单位,需要进行换算。

    四、解耦库存

    解耦库存(Decoupling Inventory)是指将一个制造过程与另一个制造过程分离时需要建立的库存。

    在离散型制造工厂里,生产出一件产品,通常需要经过若干个工作站,按照既定的顺序进行加工。

    当原材料被送入第一个工作站,比如压铸,获得了压铸后的半成品。紧接着,它被送到厂内的第二个工作站进行组装,直到完成生产序列中的最后一个工作站任务,该产品的制造过程才算完成。

    每个工作站有不同的加工能力,有的做得快,有的做得慢,比如压铸每小时能完成100件,而组装能够完成120件,前后道工序的节拍是不同的。

    生产线上的工作站也可能遇到设备故障。如果发生这种情况,所有下游的工作站都只能等待,直到故障工作站恢复正常,重新上线。解耦库存就是在两个工作站之间保持的一个中间库存。

    这种库存的功能是让工作站之间的工作过程更加顺溜,并尽量减少供应波动对生产的影响。

    今天为大家介绍了库存的四种功能,分别是缓冲、循环、管道和解耦库存,它们都是用于支持生产和客户服务的库存或物品。正确地理解库存的功能,采用恰当的库存策略,可以帮助企业从容应对需求和供应的波动,在变幻莫测的市场环境下获得致胜先机。(弘毅供应链

    库存资讯 925 2022/07/15
  • 如何解决固定资产闲置浪费和重复购买?

    如何解决固定资产闲置浪费和重复购买?

    随着企业的经营年限的增加与业务的日益发展,企业固定资产的种类和数量将会越来越多。对于固定资产的管理员而言,管理固定资产的难度也日益增加。如果单纯依靠手工EXCEL和纸质的卡片管理不但容易出现纰漏和错误,而且大幅度降低了固定资产管理的效率,也导致了固定资产的闲置率和重复购买率增加,不但增加了企业的运营成本,还影响了企业的正常运营。

    此时,引入一套专门的固定资产管理系统显得尤为重要。易点易动系统借助二维码和RFID技术,将每个固定资产绑定一个对应的二维码或RFID标签,实现了固定资产从申购、采购、入库、领用、借用、维修、维保、变更、报废等整个生命周期的管理。还做到了每个固定资产都责任到人,将固定资产分配到每个员工名下。同时,所有固定资产的数据都可进行集中管理,解决了一系列的问题:固定资产闲置浪费、多次重复购买、责任人不明、固定资产的去向不明,账实不一致等。

    如何解决固定资产闲置率和重复购买率高的问题?

    1) 对固定资产实行单品、单码管理

    对固定资产进行“一物一码”管理后,固定资产的分类和编码都实现了规范化编码。给每个固定资产都绑定了唯一的RFID编码或二维码,然后把标签打印出来贴到对应的固定资产上。

    2) 对固定资产实行全生命周期管理

    从固定资产的申购、采购、入库、领用、借用、维修、维保、报废的全生命周期闭环式管理。这样,固定资产的台账更加清晰,确保固定资产的日常使用和保管。

    3) 规范固定资产的领用流程

    将日常的固定资产领用、调拨、借用、维修等进行规范化管理。设置审批流程,经过电子审批后,管理员对固定资产进行发放,发放后让员工在员工端进行签收。每次的操作都生成一个操作记录,方便以后追溯。

    4)定期进行固定资产盘点

    比如每年两次固定资产盘点。手机扫二维码盘点,全员盘点等。提升固定资产盘点的准确性,盘点后生成盘点报告。

    5)连接采购模块,对固定采购进行审核

    固定资产从申购开始,对申购的固定资产进行订单、验收、收货、入库等管理。这样,可以严格控制采购固定资产的数量和种类。

    6)多维度固定资产报表助力固定资产管理

    易点易动固定资产云系统含有近20个多维度分析报表。资产清单、资产履历、资产分类汇总、公司部门汇总、月增加对账、到期资产、清理清单、折旧粗算表、资产分类增减、维保到期统计、员工资产统计、标准资产型号统计、闲置资产共享、呆滞资产清单。多少资产闲置?多少在用?多少报废?多少在维修?所有资产状况可一览无余,助力企业者决策。(易点易动

    库存资讯 740 2022/07/12
    闲置 ·
  • 库存管理实战经验--货场库存量过高怎么办?

    库存管理实战经验--货场库存量过高怎么办?

    从财务角度看,库存是一种资产,一定周期所需的安全库存是必要的。
    然而,库存过多会占用大量资金,增加仓储成本、产品提货时间和大量人工成本。
    定期或不定期库存也将占用更多时间。
    最严重的是,高库存会对公司的现金流造成巨大压力。
    很多企业非常重视库存问题,也会研究一些降库存或零库存的方法,但库存总是重复,不是材料短缺,就是库存过高;不是发货不够用,就是库存积压报废。
    库存过剩的原因有很多。
    总而言之,库存过多的原因基本上有以下几点:

    进货前没有分析好需求量盲目采购

    许多不成熟的公司都有这个问题。
    在采购原材料之前,他们没有分析要采购的数量、采购材料的质量要求等,没有比较多个供应商,也没有根据客户的需求进行采购。
    凭感觉采购,采购大量原材料储存在仓库中备用,库存周转率不明确,导致资金大量消耗。
    没有好的材料供应商选择。
    有些公司只有一两家供应商。
    当急需订单时,如果供应商不能及时发货,公司必须准备足够的安全库存,以弥补供应商交货延迟,以应对材料短缺的风险;或者供应商强烈要求至少订购材料的数量,公司不得不增加采购库存的数量。
    销售预测的风险。
    销售预期总是满满的,实际销售总是不乐观的。
    例如,如果销售预测为1000台,公司根据预测数量一次性生产1000台,实际订单可能只有500台,这将导致库存严重增加。

    没有实际签订合同的订单

    在这个信用体系不完善的年代,顾客取消订单的情况也是有的,尤其是一些口头约定、合作意向或是备忘录之类,不具备任何法律效力,这样容易导致库存量积压。

    没有遵循先进先出的原则

    对质保期较短的产品也不实施先进先出方式,导致一些产品过期变质,给企业造成损失。

    库存过高会占用大量资金容易导致企业资金周转出现问题,那么如何解决企业库存过高问题?

    下面给大家分享下如何合理降低库存的

    方案;

    所有上述导致库存过多的问题归根结底都是因为各种数据不清晰,无法按照准确的数据进行采购;解决上述问题的最好办法是引入条形码仓库管理系统。
    条码仓库管理系统充分利用条码、RFID和Web技术,帮助企业的仓库和物流中心解决管理中的各种问题。
    对于供应商问题:企业应联系多个供应商进行比对,并在系统中登记服务良好的多个供应商的信息,如供应商的供货标准、供货要求、供应商联系方式等。订货时,可根据不同的需求选择供应商。
    如果供应商不符合您的要求,您可以及时更换。
    按实际订货量进行材料采购。
    当客户下单时,企业会及时将订单上传到仓库系统,仓库人员根据系统实时显示的订单购买准确数量的产品材料,并使用条码系统为入库的原材料或产品创建条码信息(生产到期日、入库日期、产品明细等),创建后使用条码枪扫描条码将材料信息上传并添加到系统中,您自己公司生产的产品也需要及时创建条码信息并上传到系统中。
    信息在系统中显示;当产品出库时,它还用来用扫描枪扫描产品条码,即时减少产品库存信息和库存。

    在系统中创建产品将到期的提醒,并在产品即将到期前一个月或两个月(时间由仓库管理员自行设置)提示仓库管理员,以便仓库管理员提前销售即将到期的产品。
    损失。
    对于销售预测提前生产产品的问题,企业可以利用系统核对记录,核对上一年的实际订单,然后根据去年的数据分析进行采购和生产,这样数据就比凭空猜测的数据准确得多;订单数量是分批生产的,这样生产的产品数量更接近实际订单数量。(迈维

    库存出售 553 2022/06/30
  • 怎么控制好库存量--控制库存量是库存管理的一项重要任务

    怎么控制好库存量--控制库存量是库存管理的一项重要任务

    库存管理经常被误认为是“仓库管理”。
    事实上,库存管理应该体现在库存规划和风险管理上,而不仅仅局限于仓库管理。
    库存管理不仅要保证准确的信息满足客户的市场需求,而且一项重要的任务就是控制库存,加快库存周转,减少库存资金占用,从而降低库存成本。
    库存对企业的作用主要体现在以下几个方面:


    3.降低企业成本。
    库存可以防止企业在紧急情况下进行紧急采购,降低采购成本。
    生产企业库存成品,可以避免加班,降低人工成本。
    物流企业的库存可以整合为一个整体,充分利用运输的规模效应,合理选择运输方式,简化运输的复杂性,降低运输成本。
    4.提升服务水平。
    客户的需求往往是各种物品的组合,一体化的仓库可以满足客户的需求。
    由于物品供需的时间和地点不一致,企业必须保持一定的客户服务水平,缩短客户等待时间,提高客户服务质量,必须预存一定数量的物品。
    库存管理是对库存物资的采购和使用进行计划、组织、协调和控制。
    库存管理的目标是在满足生产经营需要的基础上,合理确定库存材料的数量,减少库存资金占用,持续降低库存成本。

    库存资讯 733 2022/06/30
  • 如何做好库存管理,库存的本质是什么?

    如何做好库存管理,库存的本质是什么?

    (一)库存的本质是什么?它不仅仅是资金周转中的一种形态,根本上它是企业创新能力不足和市场地位弱的反映。

            这样的企业才会把"货币"堆放在仓库里,而且越堆越多,让企业在不知不觉中陷入痛苦的深渊,最终库存跌价,甚至低于成本价,只好计提"存货跌价准备",真是糟蹋钱还搭上瞎忙活,库存是亏损的万恶之源!

    蜀地小女:海尔力推零库存,就是为了这个~

    小静lwj:库存越多,即便利润表有好的利润,未来也会亏损的。

    一笑llg:长期收不到钱的应收账款,长期收不到货的预付账款,与长期积压的存货,对企业来说是一样的,反映的均是企业发展中遇到了困难,不仅仅只是创新不足的问题,还有更深层次的企业管理问题。

    不过可气的是,极个别不讲道德的职业经理人,通过增加生产,扩大库存来取得短期的业绩提升,以达到激励政策所带来的利益。然后走人,给企业留下一个烂摊子。

    再补充一句,为什么增加生产、扩大库存可以取得短期业务提升,因为它可以通过分摊固定成本,让单位产品成本下降,这样,与销售收入相匹配而结转的销售成本就会降低,从而拉升企业业绩。

    (二)

    如果一家企业营收增长,但获利不仅没有增长反而出现负增长,表明该企业在盲目追求成长中失去对成本的控制,为“增长而增长”;如果一家企业营收及获利均增长,而经营活动的现金流却持续萎缩,甚至出现负现金流,表明该企业没有好好控制应收账款或存货的增加,造成劣质成长,严重的话,会引发财务危机。

    清清小元: 哇谢谢马老师指点,最近实习时看见有一家公司想上新三板,他们的财务情况就是这样,营收和利润每年上升(虽然营业利润依旧亏损,比较依赖政府补助),但是经营活动现金流净额负值越来越大,公司应收账款越来越高,公司说是卖设备基本都亏损,主要靠后期配套耗材的销售来盈利。

    马靖昊:除非上市公司通过现金流进行造假,那就真的没有什么好招了。也就是通过关联方交易,全部有计划、按步骤,进行有“票据流”、“物流”以及“现金流”三流齐全的“交易”,那真的是这家企业出了叛徒才有可能查清楚。

    (三)【毛利率与存货周转率的关系】

          1.毛利率提高,存货周转率上升,说明产品竞争力強,有非常畅销,并有很強的定价能力;毛利率提高,存货周转率下降,大众产品,价格敏感度高;毛利率下降,存货周转率上升,替代品多,定价能力较弱;毛利率下降,存货周转率下降,降价也没用,产品卖不动了,属淘汰产品。

    ZPupping:毛利率与存货周转率的关系,值得参考。

    马靖昊:财务分析从来没有绝对,要与行业、大环境相结合,也要与企业管理、营销等政策相结合。

    (四)【分析采购与营业收入是否合理的勾稽关系】

          1.含税采购总额在财务报表中必然会体现为相同规模的“购买商品、接受劳务支付的现金”流量流出,或者相同规模的应付账款等经营性负债的增加,抑或两者兼有,与含税采购总额形成合理的勾稽关系;2.含税营业收入总额在财务报表中必然会体现为相同规模的“销售商品、提供劳务收到的现金”流量流入,或者相同规模的应收账款等经营性资产的增加,抑或两者兼有,与营业收入形成合理的勾稽关系。

          比如2018年,佳禾食品原材料含税采购总额为117217.49万元,“购买商品、接受劳务支付的现金”为118210.92万元,年末应付票据6648万元及应付账款21517.87万元比上一年年末相同项目的合计金额新增了6997.38万元。如此,含税采购总额与财务报表数据之间出现了7472.23万元的差异,显然这是可疑的。

          还有,2018年佳禾食品“销售商品、提供劳务收到的现金”为174000.08万,考虑到预收款增加了202.73万,与同期含税营收勾稽,有2764.01万营收暂未收到现金。年末的应收账款、应收票据相比上一年年末减少了642.97万。这样,一年有3609.71万含税营收没有获得现金流和新增债权支持,存在虚增的可能。

    (五)

    现金流量表,进进出出,“剩”者为王;利润表,赚赚赔赔,“胜”者为王;资产负债表,增增减减,“盛”者为王。

    马靖昊:为什么现在姑娘盼嫁官二代、富二代,就是由于人家资产负债表强嘛。(马靖昊说会计

    库存资讯 812 2022/06/28
  • 库存计划太难,如何做好跨境电商库存数据分析?

    库存计划太难,如何做好跨境电商库存数据分析?

    跨境电商物流周期长,库存规划难舍?
    如果奥维BI跨境电商数据分析解决方案有一个好的配方,它能解决库存规划的问题吗?
    如果没有别的,我们来看看奥维BI跨境电商数据分析解决方案是如何解决库存计划的问题。
    要解决库存计划问题,就要从库存数据分析入手,对库存指标进行实时监控。
    如何实时监控库存指标?

    1、精细化计算库存各指标,掌握库存变化

    整合各系统数据不说,通过爬虫、ETL工具、填报即可将各渠道的数据综合起来,统一数据分析口径,而将库存计算精细化,则需分门别类地分析库存各指标。举个例子,针对已下单,但还没生产采购的进行分析,及时掌握生产/采购进程;又比如说将数据按照在途、在库指标分别进行可视化分析,让管理层得以及时掌握其数据变化,更细致地掌握库存情况,为后续的库存计划提供支持。

    2、计算可用天数,合理安排库存,避免库存不足

    现有库存能维持多久的销售?一周?一个月?奥威BI跨境电商数据分析方案选择整合各系统数据,根据近N天平均每天销量来精确计算现有库存的可用天数,提醒管理层及早补货,合理平衡商品采购结构,避免出现库存不足的尴尬情况。

    3、分析物流周期,计算补货情况

    通过智能分析功能,分析物流周期,总结周期性规律,合理计算补货情况,随时保持库存充盈,降低因补货不及时而导致的库存不足。(奥威软件

    库存资讯 986 2022/06/27
  • 如何清理库存商品比较快?

    如何清理库存商品比较快?
    公司只生产一种产品。前期账务与生产相关的费用,材料等进了生产成本科目,月末直接结转到主营业务成本,没有通过库存商品科目。现接手该怎样理清产品,成本?从哪点开始做起?

    先弄清楚是质量问题,还是外贸尾单?是销路问题,还是产品过剩?

      如果是质量问题,就实话实说,是哪里有了问题,但问题是不是影响实际的用处等等。

      如果是外贸尾单,那就批给他人,这就最简单了。

      销路问题,那就低价推出,优惠大行动,快元旦,新年了,可以作为年节的促销活动,批发啊。

      产品过剩,那就发动所有的客户关系,一家分点,让客户帮你吸收。

      总之,情况不同,批发时,说法就不同了,具体不知,只这些仅供参考。

    处理库存产品,有以下几种可行方法:

    1、联系直麦网,或当地组织机关做团购。

    2、参加展销会,或把库存转包给展销会的参加者。

    3、和当地电视台、广播电台或网络广告商联系,用库存换广告时间、广告位。

    4、利用地区差异,换标签销售。可以走批发市场渠道、走学校渠道、走农村市场渠道、外销东南亚非拉国家。

    在阿里巴巴上有尾货市场,可以试试。

    因为库存量大且库存增加速度快,我的处理方法是先诊断原因,对症下药,然后处理库存。

      处理方法分三步走:

      第一步:分析库存产生的原因。

    为什么把分析库存放在第一位?因为这家企业的库存由来已久,而且近年库存量越来越多,如果先处理库存的话,旧库存还没有处理完,新库存只怕已经超过旧库存了,就会造成企业疲于应付。因此,要彻底处理库存,就必须先让库存不再增加,就必须找出它产生的原因。

    我看主要原因有五:

      1、原料质量、价格不过关,直接造成产品质量差、生产成本偏高等问题;

      2、生产质量不过关,造成大批量退货;

      3、销售预测不准确,造成大批量生产,却只能销售出其中的一部分;

      4、产品设计落后,不能赢得市场;

      5、经营管理不行,定价、广告、供应商选择、供应商管理等没有掌握好,造成了各种原因的退货。

      第二步:有针对性地解决造成库存的原因。

      针对上述原因,解决办法如下:

      1、严把原料进入关。从两个方面进行:一方面要多选择供应商(可以建立专门的供应商管理),以原料质量为主参考,价格为辅参考的方式,选择合适的供应商,但是要注意一点,质量达不到要求的供应商一定不能要;另一方面,加强对采购员的监督管理,杜绝拿回扣的行为,采购员采购来的原料,必须经生产部门、质检部门、行政部门、财务部门等多个部门的监督检测,生产部门、质检部门提出不能用的,一定不用;行政部门、财务部门有疑点的,要给予充分重视,通过多方调查来确定其疑点是否存在。

      2、严把生产质量关。第一,要对存在问题的产品进行研究,分析原因,是原料?生产工序?机器?还是技术?如果是原料,就要把握原料进入关、原料保质期;如果查明是因为某几道工序不合理,那就要改进工序;如果是机器问题,该换得换,该修得修,不能含糊;如果是技术,必须加强技术员及生产工的培训,淘汰技术太差的员工。对于生产的管理,每一项工作都要做得非常细致,确保无虞。

      3、加强销售策划工作。不同时期销售量会不一样,不同年份季度也会不一样,因为服饰有时令性,竞争对手也多,当然还有其它很多的原因。企业有必要对竞争对手、季节性销售、潮流引导和预测、潜在市场、其它可能造成销售不畅的原因等进行分析。

      在针对竞争对手方面,要把握自己的定位,要把握自己的优势所在。举两个分析:

      (1)某公司涵盖十个方面的产品,点多面广,在资金、品牌不够的情况下,就必须分析出自己主要利润源(强势),将利润不大的产品暂时让给竞争对手,集中力量,把强势产品进一步做大,然后再通过强势带动弱势。

      (2)某公司在三省都有产品,每省都有众多竞争对手,我们的份额在每个省都不大,而对手们在每个省的分额也不大,也就是说,群龙无首,哪个省都没有强势品牌。这个时候,我们应将主力放在其中的一个省,集中优势,把其它品牌比下去,然后挟得胜之师,以空降的气势优势突破其它省的市场。

      季节性销售是个比较普遍的问题,气候变化可能引起产品上市时间迟早和影响产品设计,需要在这方面多加注意。潮流引导和预测需要公司策划部门、广告部门、销售部门和设计部门经常沟通,多想办法。潜在市场、其它可能造成销售不畅的原因也是需要相关的多个部门共同商量去解决。这些问题的解决,千万不能犯经验主义、个人主义、唯心主义的错误,都要多方商讨,根据具体情况研究决定。因为具体的解决变数较大,这里就不细致地谈下去了。

      四是加强对产品开发的管理。这个问题上已有提到。这里还要提的是要多方案,多注意时尚杂志的有关报道,还要深入进行市场调查,只有把各方面情况摸清楚了,心中才会有未来产品的模型。

      五是强化经营管理的有效性和力度。经营管理包含的内容较多,涉及品牌、定价、质量、广告、促销、成本、消费者购买能力、消费者购买心态、销售商的选择管理等问题,每一个问题都有抽象化的一面,而且互相关联,使得经营管理变得扑朔迷离。一般来说,重点注意以下几个方面即可:第一,要销售品牌。不在销售中确立品牌,产品就永远只能在低销售层次徘徊。这个过程包括品牌、广告、促销、销售商的选择、终端的选择等。第二,要销售价值。谁买东西,都讲究一个值字,这个值字,就要从消费者购买心态、品牌、质量、广告、价格、售后服务等方面去考虑,只有消费者觉得物有所值才会购买和传播。第三,销售商的管理。选择销售商要考虑其销售能力、信誉、网络、是否符合公司的经营宗旨等多个方面的问题,这些相信很多企业都有自己的一套。这里重点谈谈对销售商的管理。每家服装企业都有退货率,即按订货量的百分比允许退货,一般在30%以上,这个比率对厂家和销售商的盈亏很关键,退货率越高,厂家越划不来,销售商却更划得来。销售商退货,有很大一个原因是因为产品质量和定价、价值的问题。我在前面谈了很多相关的问题,就是希望产品在销售商手里时绝对是完美商品,只有做到这一步,厂家在销售商眼里才有地位,才有可能谈对销售商的管理。

      对销售商的管理,主要有以下三个方面问题:

      1、掌握销售商的订单。为什么要掌握订单?因为销售商如果一次订货过少,会造成销售短缺,让别的品牌有机可趁;如果一次订货过多,会促使厂家生产不过来,而后销售商销售不出去,造成大量库存。掌握订单,对厂家来说意味着把握了生产进度和准确的销售情况,对销售商来说,是最恰到好处的销售。要做到这一点,有两方面问题要解决:一方面厂家要对销售有全方位的深入研究,根据对产品销售趁势(这一点厂家最为清楚)的准确把握,通过比销售商更专业的营销方案,向他们提出建议,使他们相信你是专家,按你的权威方案销售能获取更大利润。另一方面是掌握销售商的库存。厂家必须根据销售趁势计算出最佳库存时段,超过库存最低天数要增加订货量,超出库存最高天数要减少库存量。销售库存的变化可以作为生产的主要依据之一。

      2、管理销售商产品的出货价。销售商出货价过低,容易造成市场窜货、流货;出货价过高,会连锁导致零售定价偏高,从而影响到终端消费需求,最终影响产品销售;出货价忽高忽低,容易引发市场动态,也损害公司形象。要管理出货价,必须注意三个问题:第一,给销售商提供最权威的出货价指导,并且把握销售商的出货价、终端的零售价在控制的比例中较小地浮动。第二,产品促销政策执行到位,主要是活动开展及时、促销品赠品到位、促销知识传授到位等。第三,产品降价时,要在最短的时间内了解销售商的执行情况,尤其要注意,有些销售商、终端可能推迟降价日期,甚至不降价,从中牟取暴利。

      3、提高销售商、终端质量。销售商及终端质量建设如何,不仅影响销售量,还影响企业品牌形象,要通过培训和奖惩两只手来提升。培训主要是有关公司简介、营销理念、有关需要销售商、终端配合的工作怎么去完成及信息收集、营销、管理等方面的知识。奖惩有申请和降低信誉等级、申请特别奖励和罚款、给予人员支持和取消人员支持等。在这里就不详述了。

    查看源图像

      第三步:妥善处理已经存在的库存。

      对一个服装品牌来说,最重要的就是新品的推出,不断推出新款式,一方面是为了创立品牌形象,吸引消费者;另一方面是为了以“新”赋予商品时尚意义,从而加大产品附加值。对库存的管理,一般是采取打折的方法。传统的打折方法有三种:

      1、在自己的专卖店打折。

      2、大商场中自己的品牌专卖店打折。

      3、自己的品牌特价专营店统一销售库存商品。

      第一种、第二种方法是将自己的库存与新品一起销售,打折的库存商品跟新品在一起有比较,低廉的价格能吸引顾客,但是打折货品的价格优势必然影响到新品的销售业绩,会使推出的新品少人问津,新品在一段时间后又变成折价商品,从而严重影响了商品的利润率。

      第三种方法需要很大的财力,但因为这种销售是小范围、小规模的,作为企业的副业来进行,效果不一定理想。

      在商标申请升热的近两年,出现了第四种方法:

      4、申请第二个商标,作为副品牌经营,库存通过副品牌来低价销售。

    第四种方法的弊端:一是副品牌销售会促使生产部门重复劳动,比如商标要撤了再换上,会影响工人积极性;二是副品牌知名度小,甚至无人听闻,销售价格虽然定得低,却不一定能够销售得动;三是如果副品牌的销售网和正品牌的销售网络相同(很少有厂家为一个副品牌去建立一个全新的销售网络吧,因为这种投入往往得不偿失),消费者很容易会把正品牌与副品牌比较,这样造成的后果就会更加难以预测。

    刚才看了很多商家说了,很多方法,但是那些都只是个预想的方法。真正要去做的是:

    1.你要找出退货原因,是不是质量问题,还是价格和产品不相符,还是你们客服服务有问题。然后一一去解决。如果这些都没问题,就是客户的问题,在网上买东西,很多客户自己是会反悔的,买了觉得花钱多了,又想不要,这种情形,你是难免的,也是必须会遇到的。

    2,做生意,也不能因为客户一有 退货,就害怕,就要去甩货,去降价。这些是不对的,坚持就是胜利。网上客户一大把,这个不要有人要。所以你可以继续在网上卖,积累客户。

    3.如果退回了,又快过季节了,你是可以采用大家说的方式去促销,去销货。

    4.还可以在退回货做些修改,改进,毕竟衣服的改进很容易,毕竟中国款式,都是抄了改,改了抄。

    库存资讯 560 2022/06/24