近年来，随着我国物流及供应链管理等领域的持续发展，仓储物流领域中的几个绩效指标（KPI）如仓库面积利用率、库存周转率、库存准确率被提及的频率越来越高。但由于这些指标的定义尚不规范，并且在实际操作过程中指标所影响的因素各异，因此经常容易产生歧义。笔者依据实际工作中的经验，对这些指标进行了梳理，希望对企业内的物流管理人员或第三方物流企业有所裨益。

下面就两种类型客户，在不过多强调存货管理其他细节要求的情况下（如“五距”要求），针对平库以及五层货架仓库两种形式，来比较仓库面积利用率和仓库容量利用率的异同。

客户1：产品品种单一，无批号管理等其他存储要求，采用托盘存放，托盘尺寸为1.2米×1.0米×1.5米，并可堆放上高四层。

平库情况

假设仓库额定面积为11000平方米，高度超过6米，无需留通道（由门口即可出货）。在理想状况下，并且在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数为：11000÷（1.2×1.0）×4=36666托。

五层平衡式货架仓库情况

以某11000平方米货架仓库为例，在货架规划时设计的托盘货位数是一定的，在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数为11000托。

通常，立体库房在使用平衡式货架时，在一般通用托盘位尺寸的前提下，基本上托盘数与库房面积平方数之比为80 : 100，做到100 : 100抑或更高的前提是尽量压缩理货区面积。

客户2：产品品种需要批号管理（不考虑不同品种，单纯要求进出批号管理），每批次数量为2托盘（托盘尺寸1.2米×1.0米×1.5米），产品堆高限制为2层。

平库情况

仍假设仓库额定面积11000平方米、高度超过6米，由于指定批号出货，仓库中必须预留叉车或液压搬运车等装卸搬运设备的进出通道，以便能够将仓库最深处的托盘商品搬运至门口；而为了满足盘点等存货管理的要求，托盘与托盘之间还需预留盘点通道。

按照实践中的经验模型，在平库储存面积利用最为紧张时（预留进出装卸通道部分被堵），11000平方米可利用的有效储存面积一般不大于30%，储存托盘数约为：11000×30%÷(1.2×1.0) ×2=5500托。

以上数据在处理特定的需要批号管理的食品或药品时，是完全可以被证实的。

五层平衡式货架仓库情况

以前述11000平方米立体库房为例，货架的托盘货位数是定数，仓库的叉车通道是可以随机存储装卸至每一托盘位，而且叉车通道又可利用为盘点通道，在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数仍为11000托。

初步结论

1 . 针对不同商品的存储属性，平库的仓库面积利用率指标变动较大；而仓库容量利用率中的分母“仓库应存放数量或容积”也是变动的，在一定的存储管理操作经验的基础上，“仓库应存放数量或容积”可以给出针对某种客户商品的额定数量，然后按实际情况核算仓库容量利用率；

2 . 货架式仓库建造完毕后，固有托盘货位一般不会变动，因此，仓库的存储容量一般不会因商品属性不同而变动，其仓库资源利用的指标一般不会变动（不考虑商品周转特性对库位利用的影响）。

3 . 强调货架式仓库资源利用率比平库的资源利用率有提高，应是针对特定商品才能给出的，而针对某些特殊存储要求（如品种单一、批次数量大），仓库资源利用率会有下降的情况。

4 . 在选择用何种仓库类型来处理特定商品时，应充分考虑商品存储管理的要求，选择合适的、具有针对性的仓库形式，以及科学合理的存储设备，达到资源利用最大化目标，并降低投资风险。

二、库存周转率

库存周转率是销售（出货）数量与库存平均数量的比率，一般指在特定周期内的商品周转情况，如年度周转次数等。

库存周转周期是库存平均数量与每天平均出货数量的比率，库存周转周期越短，说明在特定周期内商品周转次数越多，商品进出就越频繁。

对于制造企业来说，库存周转率是一个表示同额资金的利用效率的指标，周转越快，说明相同存货相同资金产生的销售收入越大。库存周转率主要在同行业相互之间评价考量，或是企业内部不同周期间的比较。

库存周转率与经济效益之间，由于市场客观状况、经营策略与管理水平的差异，也存在负相关的情况。同时，在管理水平一定的情况下，由于市场销售计划与内部生产计划的非可控性，制造业企业产成品的周转率一般不能自己控制。

对于针对客户进行存货管理服务的第三方物流企业而言，由于第三方物流企业与制造业等客户之间是服务合作的合同关系，在不同的计价方式、不同的操作模式前提下，客户存货的库存周转率对第三方物流企业的效益会产生正相关或负相关的情况。

例如，仓储费计价方式为2元每天每平方米，含进出仓作业要求，这是目前几种主要的计价方式之一。此时，第三方物流企业提供一定面积的库房，其仓储费的收入在一定周期内是额定的，那么进出仓频率越高，第三方物流企业的支出成本会越高，相应其利润率就会降低。

此外，其他计价方式对第三方物流企业的收益也存在一定影响。由此可以看出，在企业物流管理外包方式中，选择合理的计价方式将对供求双方的利益产生巨大影响。

三、库存准确率

在实际操作中，库存准确率具有很多定义。由于对仓库管理质量本身的理解存在歧义，有很多定义是值得商榷的。

笔者认为能够合理反映库存准确率的公式为：

1-（∑︱每SKU盘点数量差异数︱）/库存系统账面数量×100%。

其中，（∑︱每SKU盘点数量差异数︱）是一个累计数，累计计算存储在库房内的每个商品品项SKU的实物盘点数量与库存系统账面数在当次盘点中的差异数的绝对值；库存系统账面数量为经仓库管理方外部所确认的每个商品品项SKU系统账面数量之和。

在库存准确率的考量过程中，需要注意库存准确率与发货准确率（或收货准确率）之间的关系。发货准确率是指仓库管理方准确处理外部订单的绩效。发货出现错误不一定会影响到库存准确率，因为库存准确率是一个时点概念，发货出现的错误如果在核定库存准确的时点前被有效纠正，将不会对库存准确率产生影响。（智慧物流与智能制造）

在丰田生产方式的实践派中，有一种观点是：对企业经营来说，库存是万恶之源。

不合理的库存水平，显性的危害在于：

1.库存不能给企业带来利润，却存在贬损或丢失的风险。

2.库存占用了企业的仓库、资金，增加了管理成本，削弱企业投资与发展的能力。

隐性的危害在于：

1.增大了库存数据的复杂度，增加了仓储、计划、财务等职能的工作量。

2.库存的存在，会助长一些部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。

库存管理，不是计划或者仓储单个部门的职责，而是供应链全链路的职责。

库存管理的基本原理和特点

• 库存的功能

1. 批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量 。
2. 反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低。
3. 管路库存：充满运输网路和配送系统的库存 。
4. 运输库存：两地之间的传输中的库存。
5. 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。
6. 避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。
7. 安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存 。

• 库存控制决策的目标冲突

1. 顾客服务水准：一家公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力。
2. 作业效率：一个工作中心、部门或是工厂的真实产出与计划（标准）产出的比率。
3. 库存成本：产品成本、持有成本、订购成本、缺货成本、和产能成本是有形的；库存掩盖了制造上的问题、带来更多库存和制造系统的恶化，这是无形的。

• 传统库存控制的特点与局限性

• 特点：

1. 单个企业的库存管理
2. 单级库存管理
3. 以单纯降低库存成本为主要目标
4. 由使用者管理库存

• 局限性：

1. 没有供应链的整体观念库存管理思想落后
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
3. 不完整的交货状态数据
4. 低效率的信息传递系统
5. 库存控制策略简单化
6. 缺乏合作与协调性
7. 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响

常见库存管理策略

• 库存补给策略

因为独立需求库存控制采用的是订货点控制策略，因此我们首先介绍一下几种常见的库存补给策略。

订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：

1. 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q, R）策略；
2. 连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R, S）策略；
3. 周期性检查策略，即（t, S）策略；
4. 综合库存策略，即（t, R, S）策略。

在这4种基本的库存策略基础上，又延伸出很多种库存策略，我们重点介绍4种基本的库存策略。

1. (Q, R)策略

图为（Q, R）策略的示意图。该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。

2. (R, S)策略

该策略和（Q, R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。

3. (t, S)策略

该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。如图示，经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量(S-I2)，经过一定的时间（LT—订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。

该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。

4. (t, R, S)策略

该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。如图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。如所示，当经过固定的检查时期到达A点时，此时库存已降低到订货点水平线R之下，因而应发出一次订货，订货量等于最大库存量S与当时的库存量I1的差（S-I1）。

经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到C点，在第二个检查期到来时，此时库存位置在D，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为(S-I3) ,如此，周期进行下去，实现周期性库存补给。

常见库存控制模型

常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为确定型库存模型和随机型库存模型。

1. 确定型库存模型

（1）周期性检查模型（periodic review model）

此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。

最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。

其最佳订货周期为

式中：CR—单位订货费用（元）

　　 H —单位产品库存维持费（元/件·年）

　 　D —需求率（年需求量）（件/年）

最大库存量：S= T×D

（2）连续性检查模型（Continuous Review Model）

连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数。也就是解决（Q, R）策略的两个参数的设定问题。连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、持时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、持时到货型；补货、瞬时到货型；补货、持时到货型。最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（E O Q）模型就是这种。

最佳订货批量：

式中：CR—单位订货费用（元）；

　 　H—单位库存维持费（元/件·年）；

　 　D—需求率（年需求量）（件/年）；

　　LT—为订货提前期。

2. 随机型库存模型

随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂。以上所谈的库存分析与控制已有比较成熟的理论和方法，有兴趣的读者可参考有关资料和研究文献，限于篇幅，此处不展开。

供应链思维下的库存管理

• 供应链管理环境下的库存管理问题

1. 没有供应链的整体观念
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
3. 不准确的交货状态数据
4. 低效率的信息传递系统
5. 忽视不确定性对库存的影响
6. 库存控制策略简单化
7. 缺乏合作与协调性
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

供应链思维，是全链路协同的思维。供应链思维下优化库存管理的方式有：供应商管理库存、联合库存管理、集成化供应。

• 供应商管理库存VMI（VendorManaged Inventory）

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。

它强调：

1. 合作精神（合作性原则）
2. 使双方成本最小（互惠原则）
3. 框架协议（目标一致性原则）
4. 连续改进原则

它可以：

1. 降低存货；
2. 加快项目实施进程；
3. 通过集体采购降低采购单价；
4. 通过需求合作关系的建立减少总采购量；
5. 减少供应商的数目；
6. 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
7. 提高供应链的持续改进能力；
8. 加强供应商的伙伴关系；
9. 降低存货过期的风险；
10. 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
11. 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
12. 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。

• 联合库存管理JIM（Joint Inventory Management）

JIM解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。

• 集成化供应IS（Integrated Supply）

IS是指多个供应商服务于同一客户时，独立的集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任。

集成化供应模式里的集成商，与传统意义上的贸易商不同的是，前者深入到上下游的计划系统，通过数字化分析，制定合理的生产和配送计划，降低上下游的不良库存水平，同时降低下游停工待料的风险。（大树句）

有一种说法：“库存是万恶之源”，虽然这个说法比较夸张，但是库存无法销售出去，就导致管理成本和租金成本增加，甚至面临库存货物贬值的风险，大大消耗了企业的资源使企业资金无法实现有效流通。不少企业为了改变这一现状，纷纷采取新的库存管理策略实现零库存，所谓库存管理策略是指对库存管理进行的对策与方法，从而解决库存带来的困扰。目前主要有6大库存策略，本文将对这些策略一一阐述，以帮助你更好地了解他们。

供应链效率和成本高低决定了企业的生存和发展。库存作为其中重要的一环，其周转效率对供应链的影响非常致命。呆滞库存就是周转效率很低，甚至没有周转的那部分库存。

到底什么是呆滞库存？

顾名思义，从字面看， 呆滞库存是由呆库存和滞库存组成的。

那什么是呆库存，什么又是滞库存呢？

呆库存，是指过去一段周期内，比如1个季度、2个季度甚至1年、2年等，没有发生过任何消耗，而且在未来的一段周期内也没有任何需求的库存。

滞库存，指多余的库存，消耗使用上特别慢，而且现有的库存量还超出未来一段周期的需求的库存。

那么呆滞库存是如何产生的呢？

主要有几种表面原因：

一是生产了过多的在制品

二是生产了过多的成品

三是采购了过多的原材料

四是客户需求减少导致的

五是产线领用过多的原材料

如何预防或者降低呆滞库存？

企业想要控制呆滞库存，最根本的做法还是要以预防为主，因为等到呆滞库存发生了以后，其实已经对企业造成了不小的影响。呆滞库存会产生大量的管理费用，同时也占用了企业的资金。

那么如何预防？

1、 通过识别和测量供需之间的差异，尽量保持供应和需求的平衡。关注重大客户的动向、市场的行情、近期销售活动等等，加强销售计划的稳定性和准确性。

2、 发现不合理的预测，要在分析后，及时与销售部门确认、汇报上级。

3、 建立库存监控制度，定时检查库存量、库存周转率、存放时间。

4、 监督供应商的库存控制制度和执行状况。

5、 不要有投机心理，严格控制风险采购。

库存周转率计算公式：

存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

一、存货的绩效评价量化指标

对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。

（一）仓库资源利用程度

地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%

仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%

仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%

有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%

投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%

设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%

设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%

（二）服务水平

 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%

 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%

 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%

 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%

（三）储存能力与质量

仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%

进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）×100%

商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%

二、库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%
=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。

  远古的南海龙王老来得子，所以对小龙王宠爱有加，但小龙王淘气任性，到处惹祸。直到有一天，他真的闯出了大祸，失手烧掉了天庭神龛，慌乱中的小龙王回到家里，天庭自然不会放过他，南海龙王为了救儿子，他冒替小龙王，趴在盘龙山下，接受雷电的击打。眼看父亲被烧的遍体鳞伤，奄奄一息，小龙王悔恨愧疚，他一下冲出来，要承担这个惩罚，龙王为了阻止儿子，便一头撞向身旁的金刚壁，当场死去。“养不教，父之过“，南海龙王认为自己死得其所，死后，他的尸体便化作龙背山，经过这场灾难之后，小龙王幡然醒悟，终生恪守本分，与人为善。后人将龙背山改称为龙背墙，是因为这面墙，挡住了小龙王所有的罪行，故此，后人称为龙背墙。

    这是电影《全民目击》的片尾点题故事，将跌宕起伏的情节推向高潮。周末看完此片以后，小Q陷入了深深的沉思，大爱无言，想想从毕业以后就漂泊在外，每年也就春节那几天能和父母见上几面，紧接着就是各种走亲访友，能和父亲说上话的次数更是屈指可数。但即便如此，父亲对自己的影响却是深入骨子里的，自己的为人处世、行事作风、举止谈吐无不散发着很浓厚的父亲的气息，传说中的血浓于水吧！

        想起幼时跟屁虫似的拽着父亲衣角，狐假虎威的对着满世界耀武扬威，一副顶天立地的派头。每逢胆小的时候，只要目光所及之处有父亲的身影，耳力所及之处有父亲的声音，便会充满无穷力量，仿佛利剑在手，魑魅魍魉再也无惧。 

01 中央库存概述

        今天开始，小Q和浩子开始梳理中央库存系统需求，开始设计之前，必须先了解一下公司现状：

    （1）多个销售平台和渠道同时销售，库存共享。

    （2）多个仓库和门店同时为销售平台提供货源；门店有自营方式，还有合作代发货方式。

    （3）仓库只做大批量进出，只支持配送，不支持自提业务；有些门店只做自提，不做配送；有些门店自提和配送同时支持。

    （4）有些地区的门店配送若在闪送范围内，可以支持闪送（例如用美团、饿了么、京东到家配送），不支持闪送的，走常规物流配送。

    （5）门店商品要同时支持线上销售和线下售卖，库存共享。

    （6）某些商品因涉及商业串货，只允许在部分地区销售。

         这么多的业务场景，用传统单一的简单ERP库存处理方式很明显无法满足需求，所以注定了中央库存不是一个简单的系统。小Q给出的解决思路是将所有门店和仓库的库存均集中到中央库存中，再根据比例为各销售平台分配库存，将销售库存同步至销售平台。

▲中央库存设计思路

        为了让开发能更好的理解需求，小Q先对中央库存的定位和意义进行了整理：

        中央库存，是将各地的仓库、门店库存进行集中监控和管理，集中调度的库存系统。库存是供应链之魂，在新零售模式下，仓库和门店遍布全国甚至全球，如果库存管理的很分散、不准确，就没法给企业赋能，无法给客户带来极致购物体验。试想一下，客户付款下单以后，不能按时履约，或者超卖、缺货，在当今以客户体验为中心的互联网时代，对企业形象是致命的。

        传统模式下，各地库房分散管理，互不透明，总部无法集中把控和调度，导致库存分布不平均，库存成本积压严重。通过中央库存的建设，可以有效规避这些问题：

        （1）各地库存实时同步，总部统一监控统一调度，防止各地库房/门店各自为阵；

        （2）总部可以根据全国总库存按需采购，而不再只考虑单仓库存，如此可以有效防止有些库房库存过高滞销而另一些库房库存不足缺货；

        （3）中央库存的搭建可以有效汇总全国库存给销售平台，供用户下单，智能分仓、就近发货；

        （4）当某些商品需要考虑串货、某些仓库/门店需要单独或者同时支持自提和配送业务，且需要线上线下同步售卖的场景模式下，单仓管理和传统ERP库存模型均不能有效支撑业务发展，必须有个中央大脑对库存进行灵活调度，此大脑就是中央库存； 

        （5）集中的库存管理对于财务核算、审计、数据汇总分析、采销日常作业均能提供更加透明和有利的依据。

    经过梳理，中央库存核心系统功能如下：

▲中央库存系统功能

02 中央库存实物库存和销售库存

    既然是承上启下，中央库存模型分为与库房实物相关的实物库存层，以及和销售平台库存相关的销售库存层。

1.实物库存层：

        实物库存按照仓库/门店汇总所有库存状态的库存数量，但不同于仓库库存的是中央库存实物库存层无需管理批号和货位，只需要管理每个库存状态下的实物库存总数即可。

    （一般系统设计的定位是中央库存管实物总库存，库房管理实际批号。若需在中央库存中看到每个库房/门店的批号，可在实物库存层另加一张批号库存表用以记录库房进销存流水变化，但不作为实物库存计算和分仓的主要逻辑处理。）

    实物库存层库存维度：SKU、仓库/门店、库存状态、实物库存、出库预占库存、锁定库存、在途库存、库存成本价、是否锁定。

    仓库/门店：仓库和门店同属于管理库房的载体，处理逻辑相同；

    库存状态：合格/不合格/停售/待验（药品里有停售业务，故将停售设计为一种库存状态）；

    实物库存：仓库/门店存放的实际库存按照SKU、库房、库存状态汇总的数量；

    出库预占库存：分仓以后，发货之前对库存预占，防止超卖。分为销售出库预占、退供预占等；

    锁定库存：商品尚在库房，需临时锁定的库存。如：盘点临时锁定/临期锁定/盘点差异/其它原因；

    在途库存：即将入库的库存，含调拨未入库库存、采购未到货库存；待实物上架以后，清除在途库存；

    库存成本价：根据采购、调拨入库、库存状态变化等业务明细计算的成本价，以仓库+库存状态为单位核算；

    是否锁定：某些业务场景下，需要对整条库存明细进行冻结，不允许在线售卖。已锁定的库存明细，不作为可用库存。例如：需要将某门店的A商品临时冻结线上销售，处理方式便是在中央库存中将此条明细的“是否锁定”变更为“是”。

    可用库存：可用库存根据实物库存、预占库存和锁定库存计算而来，是分仓和销售库存计算的依据。可用库存=实物库存-预占库存-锁定库存（注：若库存明细被锁定，则此条明细不用作可用库存计算）

    为方便监控和排查问题，以上库存维度中，出库预占库存、锁定库存、在途库存均需要记录明细，如：某商品A出库预占库存为20，中央库存需另有一张出库预占库存明细表记录此20个库存被哪些业务明细单据所预占：

    出库预占库存明细：SKU、仓库/门店、库存状态、预占类型（销售出库预占、退供预占等）、业务单号、预占数量；

    锁定库存明细：SKU、仓库/门店、库存状态、锁定类型（盘点临时锁定/临期锁定/盘点差异/其它原因 等）、业务单号、锁定数量；

    在途库存明细：SKU、仓库/门店、库存状态、在途类型（采购入库/调拨入库 等）、业务单号、锁定数量；

2.销售库存层：

        销售库存层是将实物库存的合格品库存数量，根据仓库/门店的地理属性、配送属性，以及多个销售平台的库存共享比例进行综合计算后，计算出的按销售店铺维度的可销售实物库存数量，该层的库存数量与销售平台的实物库存保持同步。

    销售库存层库存维度：SKU、销售店铺、可配送区域、可配送库存、自提门店、可自提库存。

    销售店铺:与多渠道多平台的售卖店铺保持一致，每个店铺按照比例分配一定的库存；

    可配送区域：由于全国各仓和门店的覆盖的配送区域不一定相同，故每个SKU支持的配送区域不同；例如A门店配送广东省，B门店配送广西省；

    可配送库存：分别汇总每个SKU在不同的区域可配送的库存数量，根据实物可用总库存按店铺库存占比分配。例如：SKU A可配送广东省50个；可配送广西省80个；

    自提门店：展示SKU可进行自提的门店；

    可自提库存：在允许自提的门店中，该SKU的库存。根据实物总库存按店铺库存占比分配。例如：SKU A 广州天河1店可自提库存100个；广州天河2店可自提库存150个；

    若某门店既支持配送又支持自提，则配送库存和自提库存是重合的，例如广州某门店中SKU A有50个，则说明该门店中A商品既支持配送50个，也支持自提50个，两种业务并存，将50个库存用完为止，这也是库存共享的概念。

03  中央库存实物库存与销售库存计算

    1.实物库存同步逻辑

         中央库存中的实物库存来源于各库房和门店的库存，考虑到有些自营门店（自主研发的系统），有些合作门店（使用他们自己的ERP），故小Q将实物库存同步设计为两种方式：

        方式1：流水加减模式。适用于自营的库房和门店，所有的库存变化均通过业务流水回传中央库存，按照入库加库存，出库减库存的方式变更实物库存。库存的加减对应着库存成本的变化。

        方式2： 设置库存模式。适用于和外部合作的门店，无法通过流水变更库存时，直接通过商家端或系统对接的方式同步库存，更新实物库存数量。   

▲实物库存同步        

        使用流水加减模式进行实物库存同步时，特别要注意控制多条业务流水对同一条库存记录的处理，避免出现并发而导致加减出错的情况。因此，系统设计的时候，需要有一张很清晰的实物库存流水变更记录表，能够按顺序追查到每一条明细的变化情况：

    实物库存流水变更记录表：作业时间、SKU、仓库/门店、库存状态、业务类型、业务单号、变化数量（加库存为正数，减库存为负数）、原库存、结转库存。

2.销售库存计算逻辑

        新零售模式下，每个仓库和门店都有自己的覆盖配送范围，且每个门店的品项数较少，并且履约能力有限，所以门店一般重点发力自提业务，同事自提的覆盖半径也是有限的，多维属性结合到一起，将实物库存从系统层面分开为很多堆，构成了不同维度的销售库存。

▲销售库存计算因素

        每个库房/门店可以自由配置支持配送，或者支持自提（可都支持），配送的范围和自提的范围是不同的，故从配送方式来看，配送库存和自提库存是需要分开管理的。例如：某门店有一款商品可以支持配送全国，但仅支持门店周围5公里自提，则全国的用户均能下配送订单，仅门店周围5公里的用户能下自提订单。

   从店铺库存分布上，有两种处理思路：共享和独占。

        共享库存：各个销售平台店铺共享库存，按照比例进行分配。任一店铺有订单产生，导致实物总可用库存变少，均会导致其它店铺的库存同步减少；

        独占库存： 某一个或者多个销售平台店铺按照比例分配的库存属于独占模式，即库存分配以后，仅属于此店铺使用，其它店铺产生订单不能占用独占店铺的库存。

（独占库存模式下销售库存计算方式更为复杂，不在此文中深入展开，感兴趣的朋友可以按照共享库存的思路进行独占库存设计的推演）     

        计算销售库存之前，先对销售店铺进行库存设置，以共享库存为例，并非每个平台都支持自提(例如天猫、京东均不支持），所以配送库存和自提库存分开设置比较合理。

        为了防止超卖，配送库存和自提库存原则上不超过100%比较合适，但根据实际业务需要，可以灵活调整，例如采购能力足够，则各销售店铺可以互抢库存，保证销量最大化，那么每个店铺的库存均可以设置为100%，甚至大于100%。

▲销售库存配置        

        根据配置，将实物库存重组后再根据配送库存和自提库存进行分堆计算，逻辑为：

        ①支持相同配送区域的多个仓库门店的库存汇总后，根据配送库存分配比例计算可得到店铺可配送库存：

        可配送库存=∑各仓库/门店实物可用库存 * 店铺配送库存分配比例，向下取整

        ②因为自提订单不适宜分店铺（如果让某一个用户下个订单，需要从多个门店提货，这种体验太差），故自提库存以门店为单位，每个支持自提的门店库存按照自提库存比例计算可得到店铺的可自提库存：

        可自提库存=每个可自提门店的实物可用库存 * 店铺自提库存分配比例，向下取整

举例说明：

    门店1、门店2、门店3三个门店均有 SKU A商品，配送范围一致，均无预占，共设两个销售店铺（店铺1、店铺2）,配置如下：

根据销售库存计算公式分别算得店铺1和店铺2的配送库存和自提库存如下：

3.销售库存同步

     中央库存中将销售库存计算完以后，需向销售平台同步，只有同步到销售平台的库存，才是直面用户的。小Q结合公司现状，针对自营平台和三方平台，分为两种处理方式；

    ①自营电商销售平台，销售平台库存没有必要设计的过于复杂，仅管理虚拟库存、活动库存等，实物库存相关逻辑可直接从中央库存读取，以服务的形式进行系统交互。    

        例如 I.商品列表和详情页判断商品是否有库存时，若开启了虚拟库存则读取虚拟库存，若未开启则直接读取中央库存中的销售库存（根据库存比例分配计算的配送库存与自提库存，二者取其大、或者求和）； 

         II.下订单提交时若选物流配送，可直接根据用户收货地址读取中央库存中当前地址区域下可配送的库存数量是否满足订单；若选择了自提门店，可直接读取中央库存中当前门店下的可自提库存是否满足订单（前提条件是用户地址和门店的自提范围一致）。            

    ②其它三方平台（例：京东、天猫），销售平台逻辑不为自己所控，也无法支持客户自提，可只同步配送库存。若平台支持分区域库存，可根据平台规则将中央库存中的销售库存按区域分组同步至销售平台，若不支持分区库存，可将可配送库存之和同步至平台。（不过有超卖的风险）    

    共享库存模式下，无论针对自营平台还是针对三方平台，为了保证库存的尽量准确性，在订单生成以后，均需要尽快到中央库存系统中分仓并进行库存预占，然后根据可用库存重算销售库存并同步。     

        向销售平台同步库存，有4种方式可选，可在系统中针对每个销售平台进行配置，根据实际情况进行调整：

        A.每当库存变动时同步:任何一个销售平台有订单下发至中央库存导致库存预占，或者库房/门店的可用库存发生变化时，重新根据实物可用库存计算销售库存，并同步至销售平台；

       B.定期同步:设定时间间隔，定期计算销售库存并同步,比如每10分钟一次；

       C.低于阀值下限时同步:当某一商品在此销售平台的库存比例低于此平台设定的阀值时，触发销售平台库存计算并同步至销售平台；

        D.暂停同步:以最后一次同步的数量为准，再次开启同步之前不再同步库存，例如双11前夕暂停对天猫店铺同步。

    以上A、B、C、D 4种方式各有优劣，同步频次越高，库存自然越准确，超卖风险降低，但刷新频率过快对系统性能损耗较大；同步频次较低，系统压力会小，但库存同步会不及时，超卖风险增加。

04 分仓及库存预占服务

       实物库存层除做实物的管理外，还为订单系统提供分仓服务，为每张订单分配最优的发货库房，库房分配成功后，为了防止此库存再被其它订单所占用，故需要对库存进行预占，预占库存记录到实物库存明细行。

      为什么一定要做库存预占，而不是直接扣减库存？因为中央库存是实时库存的监控和体现，如果没有预占，无法得知当前订单对应的商品当前在库房内，还是已经发货出库房了，也就不能很好的体现商品的实时动向。

▲中央库存分仓及预占逻辑

本着用户体验为先的原则，小Q给出的分仓规则为：

    Ⅰ.已经指定了仓库/门店的订单，直接进行库存预占,否则转Ⅱ；

    Ⅱ.未指定门店的订单，需要分仓后再预占库存，分仓优先级如下：

          ①最少包裹原则（能单仓发货的，尽量不拆包裹；若不能单仓发货，找拆包裹最少的仓库组合）；

          ②距离最近原则（发货库房离收货地址距离最近，若多个库房拆单发货，选择到达用户的总时长；

          ③成本最优原则（先从采购成本最低的库房发货，再考虑从物流费用最低的库房发货）。

05 库存成本价计算

        中央库存的另一个功能，是管理全公司自营库房和门店的存货成本，故在进行实物库存流水加减的时候，需要同步进行库存成本计算。成本价的计算方法有很多，例如：先进先出法、 后进先出法、加权平均法、移动加权平均法、个别计价法、计划成本法、毛利率法、零售价法等。

        重点说明一下常用的先进先出法、加权平均法、移动加权平均法：

        先进先出法：商品最新发出(领用)以该物料(或该类物料)各批次入库的时间先后决定其存货发出计价基础，越先入库的越先发出。  采用先进先出法时，期末结存存货成本接近现行的市场价值；

        加权平均法：称全月一次加权平均法,是指以当月全部进货数量加上月初存货数量作为权数,去除当月全部进货成本加上月初存货成本,计算出存货的加权平均单位成本,以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本的一种方法。    

• 加权单价＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量）      

        移动加权平均法：指以每次进货的成本加上原有库存存货的成本,除以每次进货数量与原有库存存货的数量之和,据以计算加权平均单位成本,以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本

• 移动加权平均单价= (本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量 )  

举例： 某公司 经营某SKU A，采销过程如下：

    10日，购入此SKU 100个，单价5元； 

    13日，购入此SKU  200个，单价6元； 

    18日，发出此SKU 100个 ；

    20日，购入此SKU 700个，单价4元 ；

    28日，发出此SKU  500个 ，还剩400个。

    提问：分别用先进先出法、加权平均法、移动平均法计算发出存货的成本及期末库存存货的成本。  

    （1） 先进先出法: 

    发出存货的成本=100*5+（200*6+300*4）=2900元 

    说明：28日发出的500个，其中200个的单价为6元，300个的单价为4元；单价为4元的还剩400个，故期末成本取4元

    期末库存成本=400*4=1600元

   （2） 加权平均法: 

     加权平均单价=(100*5+200*6+700*4)/（100+200+700）=4.5元

     发出存货的成本:（100+500）*4.5=2700元

     期末库存成本:400*4.5=1800元 

    （3） 移动加权平均法: 

    13日购入后的单位库存成本：(100*5+200*6)/300=5.67元

    18日发出存货成本:5.67*100=567元  

    20日购入后的单位库存成本： （200*5.67+700*4）/ (200+700)= 4.37元 

    28日发出存货成本:4.37*500=2185元 

    期末库存成本: 400*4.37=1748元

     以上三种计算方式中，移动加权平均法可以实时获取最新库存成本，比较符合公司现状，故小Q和财务同事商讨下来以此方式作为中央库存的成本计算策略，按照不同仓库和库存状态成本独立计算的原则，采购入库、调拨入库、退货入库、库存状态变化会对库存成本产生影响，其它业务不会导致库存成本变化。

    ①采购/调拨入库业务成本计算：

        新库存成本=（本次入库数量 * 本次入库单价 + 当前实物库存数量 * 库存成本） / (本次入库数量+当前实物库存数量）

    ② 退货入库业务成本计算：

        新库存成本=（本次退货入库数量 * 原出库单出库时成本单价 + 当前实物库存数量 * 库存成本） / (本次入库数量+当前实物库存数量）

    ③库存状态变化业务成本计算：

         新库存成本=（原状态变化数量 * 原状态成本单价 + 新状态实物库存数量 * 新状态库存成本） / (状态变化数量+当前实物库存数量）（JitLogistics）

一般情况下，我们所指的终端安全库存周数是在下一次补货到店前，店铺当前可满足正常销售需要的库存量（当然可以用天作为时间单位），该安全库存量可以供店铺销售的周数，被称之为店铺的安全库存周数；

安全库存是商品管理人员进行日常补货，调拨或者调整库存的重要依据；假设某店铺的安全库存经测算定义为3周，那么从品牌整体库存的角度来衡量是否需要补货的时候，则是用当前的应季有效库存量处于近两周的周均销售，得出的数字如果大于3，则理论上不需要补充，而小于3，则意味着整体的缺货；当然，具体的操作可以细化到每个SKU的安全库存当中，用来衡量某个SKU需要补充或者调整；

店长：王主管，店铺最近销售不好，货品有点不够，你帮忙给看下吧；

商品主管王：白店长你过来下，你看咱们店铺实际面积是80平，但是货品总量都达到3000件了，同类别的店铺就你们的货品多，怎么能说货品不够呢？

店长：这...........

相信以上场景是很多小伙伴们可能会遇到的情况，终端反应货品不够，但是数据却显示销售不畅，货品过多，售罄上不去，问题究竟出现在哪呢？答案就是今天文章的主角--有效库存比。

先来看公式：有效库存 / 总库存×100%

也许有的小伙伴要问了，这个有效库存比的意义是什么？答案是：为了解决我们上面问题而量身定做的；

      随着新车型的增加，各种旧车型升级版的延续，最近又有新能源车的落地。经销商配件的品种日益增多，配件库存越来越大，沉淀在配件中的资金也越来越多。配件库存过多，造成积压；配件库存过少，客户过来修车没有配件，造成客户流失。

     配件库存保持多少才合理？库存周转率多少才合适？周转天数多少天才是最佳？这是每一家经销商，尤其是配件经理都要考虑的问题。

     我们举一个例子来看一下如何确定配件订货日及订货数量，假设配件机油滤芯到货期为2天，安全库存天数为7天，机油滤芯一周的使用量为200件，第七天统计的平均日销量约为200/7=29件，第七天的即时库存为290件。剩下的机油滤芯可使用数量就是290/29=10天，判断10天大于9天（到货期+安全库存天数），所以库存安全，暂时不用采购。

       如果第八天的销量为80件，第2到第8天产生的日销量为210件，平均日销量变为210/7=30件，此时第8天即时库存变为210件。那么剩下的机油滤芯可使用数量就是210/30=7天，判断7天小于9天，此时就产生了订货点，当天需要订货量为30*（9-7）天=60件。

       当然考虑订货日的因素还有很多其他因素，比如季节因素，北方冬天防冻液使用量会上升，夏天空调空滤使用量会上升；比如路程的远近，新疆某些地区运输到货期可能要一周，远高于一般经销商的到货期等等。

      希望大家能够控制好配件库存量，保持最佳的库存，不要让积压库存形成公司利润的负担，又能以最快的周转率利用好有限的资金。

      棉花工业库存和商业库存分别代表棉花生产、贸易企业的库存水平，库存量高，表明棉花消费速度慢；库存量低，则反映棉花消费速度快。

      中国棉花具有产量大、消费量大、进口量大的特点，出口相对较少。棉花供需从根本上决定着棉价的走势。因棉花产量易受天气因素影响，而消费量也受到宏观经济、疫情等因素影响，全球棉花产量和消费量历年间波动较大。

       棉花工业库存和商业库存分别代表棉花生产、贸易企业的库存水平，库存量高，表明棉花消费速度慢；库存量低，则反映棉花消费速度快。

       棉花工商业库存合计数的低点一般是在9月，到12月或次年1月左右达到峰值，随后逐步回落，这与棉花商业库存的季节性规律有关。

      棉花工业库存不存在明显的季节性规律，更多地受到各年棉花价格走势的影响，譬如18/19、19/20年度，棉花价格整体是下跌的态势，棉花生产企业便会减少生产量，从而棉花工业库存也呈现下跌的走势。与此不同的是，棉花商业库存量有着明显的季节性规律，每年9月为低点，至12月或次年1月达到峰值，然后回落。

      这是因为，我国棉花一般9月生长成熟开始采摘，持续到11月左右，而轧花厂收购籽棉（一般9月-次年2月）、加工皮棉（一般10月-次年4月）并销售皮棉（全年）同棉花采摘存在一定的时间差，所以棉花商业库存一般是从9月开始积累，至春节前夕，下游纺企陆续放假，对棉花消耗量少，故而商业库存在春节前夕达到顶峰，而春节后的“金三银四”为纺织行业传统旺季，订单增加，棉花消耗量大幅增加，商业库存便逐步回落。（期展财经）