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  • 库存股到底是什么东西,做会计分录时怎么做?

    库存股到底是什么东西,做会计分录时怎么做?

    我用最通俗易懂的大白话解释下什么是库存股,同时总结考试中涉及库存股的所有考点。

    库存股,顾名思义就是存放在公司库房里面的股票。

    公司发行股票后,投资人买了这些股票就成了公司的股东。在现在的股票发行政策下,发行的股票一般不会出现卖不完的情况,即使理论上有可能卖不完,卖不完的股票也不会形成库存股。

    库存股是公司从已经发行在外的股票中回购的股票,也就是从市场上股东手里购买回来的股票,股东把股票卖给了公司。

    一般情况下,公司回购股票的目的是打算把这些股票奖励或低价卖给员工,用于股权激励;也可能是公司准备注销这些股票,用于减少股份数量进而减少注册资本

    公司发行股票(就是股东出资购买股票)的会计处理是:

    借:银行存款

    贷:股本

    资本公积——股本溢价

    公司回购股票(就是从股东手里买股票)的会计处理:

    借:库存股

     贷:银行存款

    库存股不是资产,是所有者权益类科目,但属于备抵科目,可以简单的认为就是“股本”和“股本溢价”的备抵科目,类似于应收账款和坏账准备、固定资产和累计折旧的关系。

    所有者权益类科目是借减贷增,那么它的备抵科目就相反,借增贷减,所以回购的库存股在借方表示增加了。

    库存股就是公司自己持有自己的股票,除了类似作为库存股这类原因外,公司是不能自己购买自己的股份的

    如果可以自己买自己的股份那不是乱套了吗,可以通过给自己分红操纵利润,可以通过自己投票影响公司决策、通过内部交易引起股价波动等等。

    所以,库存股不是正常的股票,没有分红、表决等权利。

    库存股在CPA这些考试中经常考到,我总结下关于库存股的全部重要知识点

    1.在《股份支付》中,企业回购股份直接奖励职工用于股权激励。

    企业回购股份时(同上):

    借:库存股

     贷:银行存款

    奖励本企业职工,在等待期内每个资产负债表日:

    借:管理费用

     贷:资本公积——其他资本公积

    职工行权购买本企业股份时:

    借:银行存款

      资本公积——其他资本公积

     贷:库存股

       资本公积——股本溢价

    2. 在《股份支付》中,企业回购股份用于限制性股票股权激励。

    企业回购股份时(同上):

    借:库存股

     贷:银行存款

    职工认购时:

    借:银行存款

     贷:股本

       资本公积——股本溢价

    借:库存股

     贷:其他应付款

    这里还需要考虑是否能达到解锁条件,等待期内发放的现金股利是否可撤销。比较复杂,是学习的难点,不在此赘述。

    3.在《金融工具》中,库存股不得作为金融资产,公允价值变动不确认损益。

    企业回购自身权益工具作为库存股而支付的对价,应当减少所有者权益,不得确认金融资产。库存股的公允价值变化也在权益中确认,不产生任何损益影响。

    4.在《所有者权益》中,企业回购股票用于注销减资。

    企业回购时(同上):

    借:库存股

     贷:银行存款

    注销库存股时:

    借:股本

      资本公积——股本溢价(可借可贷)

     贷:库存股

    5.在《财务报告》中,库存股在资产负债表中根据总账的科目余额填列。

    在所有者权益类中以净额列示,因为是备抵科目,所以作为所有者权益的减项。(平锅

     

     

    库存资讯 256 2021/10/12
  • 供应链、物流、采购到底有什么区别?他们是这样一种关系呢?

    供应链、物流、采购到底有什么区别?他们是这样一种关系呢?

    要把这个问题大概给你讲清楚,我必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了!大概只有从整体上来看了,你才能大概明白这几者之间的区别吧。
    人物:
    我——一个做饼干的饼干师傅~
    螃蟹姐姐——帮我打下手的小盆友
    你——爱好吃饼干的小朋友
    螃蟹妹妹——我隔壁卖小麦粉、巧克力、香料、鸡蛋、黄油等等的杂货店老板

    故事:
    1.早上,你起床了,在家里一看,啊,饼干吃完了,得买点饼干来吃,于是打电话给我,说:“我要买一盒巧克力饼干,两盒黄油饼干和三盒苏打饼干。”
    2.我接到了电话,想了想,问:“你多久要这些饼干呢?” 你说:“[1]越早越好,最晚早上十点之前吧~” “请稍等~” 我这么说道。
    3.我回头[2]螃蟹姐姐:“我们做的饼干还剩多少?” “黄油饼干和苏打饼干都还剩一盒,巧克力的没了。”螃蟹姐姐回答我。我想了一下,又问:“那各种原料呢?” 螃蟹姐姐说:“巧克力豆还剩一包,面粉还有半袋,黄油还有一块,苏打没了,糖管够(其实是懒不想写了)。”我在脑海中盘算了一下,做一盒[3]巧克力饼干需要面粉四分之一袋、黄油半块、巧克力一袋,做一盒黄油饼干需要黄油一块、面粉四分之一袋,做一盒苏打饼干需要苏打四分之一袋、黄油半块、面粉四分之一袋。现在我需要做一盒巧克力饼干、一盒黄油饼干、两盒苏打饼干,那么共计需要巧克力一袋,面粉一袋,黄油两块半,苏打半袋。[4]除去我已经有的材料,我还需要半袋面粉,黄油一块半,半袋苏打,因此我需要[5]向螃蟹妹妹买一袋面粉、两块黄油和一袋苏打。[6]我家到螃蟹妹妹家要30分钟,我每做一盒饼干需要30分钟,从我的店铺到你家需要30分钟,总计需要三个小时,现在是六点(假设你是个早起的好孩子),我做完把饼干送到你家最多也才需要3小时,还可以留下一个小说作为缓冲,因此我可以答应你。于是我说:“好的,保证帮您送货上门。”目前我的材料可以做一包黄油饼干或者一包巧克力饼干,[7]如果我做了巧克力饼干,可以将巧克力用光,这样就不用担心它放坏或者化掉,因此我决定开始做巧克力饼干,并且,同时让螃蟹姐姐打电话给螃蟹妹妹买材料。这样,我还可以额外节省半个小时的时间。
    4.[8]螃蟹姐姐打点话给螃蟹妹妹订了货,并支付了相应的货款[9]螃蟹妹妹将货物运送到了我的店铺。
    5.我做好了饼干,一看表,才八点半,赶紧包好包装给你送过去吧。[9]于是我让螃蟹姐姐骑上自行车,出门给你送饼干。[10]并且让螃蟹姐姐在路上看见牛奶店顺带给你带一瓶牛奶。
    6.螃蟹姐姐成功的把饼干送给你了,你支付了货款,看到牛奶感激涕零,想了想,六盒饼干,下周三差不多就吃完了,于是对螃蟹姐姐说:[11]下次我还从你这买,下周四还照这个样子给我送饼干!


    是不是一个美好的故事呢?那么现在我们来简单分析一下这个故事中的各个成分。注意!这个例子只是对复杂的供应链系统的简单话,为了增强其直观程度和便于理解性,减少了很多严谨性和科学性,如果想要深入了解,请有体系的了解供应链、物流等相关知识。
    一、剧中人物里,“我”代表了制造商,“螃蟹妹妹”代表了我的原材料供应商,你代表的则是“分销商”、“零售商”或者“最终消费者”。螃蟹姐姐在这个故事里更多的是扮演了一个类似于供应链部门的作用,当然她也履行了仓库管理、物流配送等相关的职责。

    二、具体分析每一项发生的事项:
    1.你有了购买欲望(或者说市场有了需求)。
    2.你打电话给我下达PO,也就是订单,并提出相应的约束条件[1],此处的约束条件为时间窗{下达订单起—10:00}。
    3.在[2]这个点,螃蟹姐姐,也就是供应链部门,分别帮我检查了我的成品库存和原材料库存(实际情况中可能还有在制品库存)。在[3]这一段,我脑海中浮现的制作各种饼干所需要的材料,其实就是我们通常说的BOM(Bill Of Material),物料清单。有了物料清单,我可以倒退出制作订单上的产品我分别需要各种原材料的数量,事实上,在第[4]步中我就是这样做的。然后,在[5]中,我形成的实施上是一个采购计划。在[6]中,实际上我计算的最终能做好的时间是一个主生产计划(MPS),那么根据这个主生产计划,我可以知道我是否能够完成这个订单。在这里,这个MPS是面向客户订单的。因此,我确认了订单,开始组织生产。在组织生产的过程中,在[7]处我选择优先把巧克力豆用完,从而避免可能出现的风险,而降低成本的行为又被称为JIT(Just-in-time,准时制生产方式)思想,通过尽量降低库存来降低成本,是一种精细化的管理思想。(参见精益生产,Lean manufacturing)
    4.[8]处螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下达了采购订单,并支付了货款,[9]处由螃蟹妹妹运来货物,完成了配送。
    5.同样的道理,这里的[9]则是由我的螃蟹姐姐向你配送,而[10]则是我为你提供的某种增值服务,它的目的是在价格竞争在不被允许或者不具有影响力的情况下,增加客户体验从而吸引客户。
    6.在这里面的[11]中,你和我就形成了一种长期的关系,因此以后我们就可以商讨一下结婚生子啊什么的....额,更正,可以商讨一下更进一步的合作,比如以后什么你每周想吃多少饼干啊,我有多少存货啊,有多少原材料啊,我们拉上螃蟹妹妹建个群聊大家在群里说说看,一起来看看我们该怎么买东西怎么存东西等等等等,这就是JMI,联合管理库存了。

    三、那么,你来看,这整个过程,包括了螃蟹妹妹(原材料供应商)、我(制造商)、你(分销商、零售商或者最终消费者),还有两两环节之间的信息流、资金流、物流的交流,就组成了这个供应链。而供应链管理,则是达成让这个供应链最高效的运作、最节约成本、共同利益最大化的手段。这个过程中,有采购,销售:我向螃蟹妹妹采购原材料,她向我销售原材料;我向你销售产品,你向我采购产品。有物流:原材料的运输、产品的运输。有信息的交换:你下订单,我确认定单,我下订单,螃蟹妹妹确认订单。有资金的交换:你给我付钱,我给螃蟹妹妹付钱。

    四、供应链管理关注整个供应链的运作;物流管理关注怎么样才能把东西存放好,减少仓储成本,怎么样才能把东西运的又快又好,减少运输成本;而采购(这个例子里的采购仅仅是指采购这一活动),就是找谁买东西,怎么样买东西比较经济,怎么和上家讨价还价等等。

    最后不知道这么和你解释你能不能对这些概念有一个较为直观浅显的理解。另外由于追求简化可能会出现一些顺序上、逻辑上的纰漏,希望大家指出,并且忠告题主想要仔细的了解是需要系统的学习的。希望能对你有所帮助!(Baltam

    库存资讯 43 2021/09/28
  • 零售行业指标--从人、货、场三个维度开始思考

    零售行业指标--从人、货、场三个维度开始思考

    如何能让你的分析报告真正为企业带来价值?如何拉近一套数据与实际生活生产之间距离,做到报告从数据中来、分析到业务中去?今天我们就零售行业中涉及到的三大块业务,探究如何为零售企业做切实有用的分析报告。

    众所周知,人、货、场是零售业基本的思维模式。无论是线上还是线下,人、货、场都是零售营运的核心三要素。我们今天的探讨就从零售行业的人、货、场三个维度开始思考。

    人包括店铺员工、顾客和第三方人员等;货泛指商品;场指卖场、电子商务的销售平台、渠道等,因此,零售业常用的分析指标有:

    人货场只是第一个层次,员工、顾客、卖场、商品等为第二层次(如下图)。

    一、“人”的部分

    1.销售指标

    【成交率】=成交顾客数÷客流量×100%

    成交率和店员和销售技巧、产品陈列、产品销售价格、促销价格等都有关系。但是在产品、促销状态等都一致的情况下,成交率就只和店员的销售技巧有关了,所以这个指标可以用来判断店铺员工的销售能力。

    【完成率】=销售完成数÷目标数×100%

    这是一个判断销售目标进度的一个指标,在人货场三个领域都可以用到。


    2.服务指标

    【平均成交时长】=每一位顾客成交的时间总和÷成交顾客数

    这是一个考察店铺员工效率的指标。一般还需要和客单价结合起来看会比较客观(可以做四象限),用最短的时间成交最高的金额,这样员工一般认为都是最优秀的员工。

    【平均接待时长】=接待每一位顾客的时间总和÷接待顾客数

    目前需要店铺手动计算这个指标。还有一个指标和平均接待时长类似,就是顾客平均停留时长。区别是前者是从开始接待顾客到离开店铺的时间段计算时长,后者是用顾客进门到出门的时间段来计算的。这两个指标同样不仅仅和“人”有关,还与“场”“货”有关。对于零售店铺来说大部分时候是希望顾客的停留时间越长越好。

    【投诉率】=投诉的顾客总数÷顾客总数×100%

    3.管理指标

    【定编满足率】=实际员工总数÷标准配置人数×100%

    这是考核企业招聘能力强弱的一个指标,同时它也是一个内控指标。定编满足率太低势必会影响效率,太高且超过100%又会造成人效的浪费。定编满足率还可以细分为部门定编满足率、普通员工定编满足率、管理层员工定编满足率等。

    【员工流失率】=某段周期内流失员工数÷((期初员工总数+期末员工总数)÷2)×100%

    员工流失率分月流失率、季度流失率、年流失率等。处在不同周期的流失率是不能直接对比的。人事部经常用的是员工离职率,员工流失率和员工离职率有一点点区别,员工离职指正常人才转移,而员工流失包含不正常人才流失。

    【工资占比】=企业支付的员工工资总额÷销售额×100%

    4.顾客指标

    【客单价】=销售总金额÷有交易的顾客总数

    一般用成交总笔数来代替顾客总数,理论上这两个数字是一致的,但是顾客经常会出现逛一次商场多次开单交易的情况,所以成交笔数实际上是大于等于有交易顾客数的。客单价既可以反映顾客的质量,也可以反映店铺员工的销售能力,还可以反映店铺的商品组合等。

    【件单价】=销售总金额÷销售总数量

    【连带率】=销售总数量÷成交总单数

    连带率有不同的称谓,例如附加值、效益比、平均客件数、购物篮系数等。连带率反映的是顾客每次购物的深度。对于超市来说,除了分析常规连带率之外,还可以分析单品连带率、品类连带率,连带率越大说明该单品或品类越重要,需要在陈列、促销、库存管理等方面特别关注。百货行业还可以统计叫品牌连带率的指标,即计算顾客每次购物时平均消费几个品牌的产品。

    5.会员指标

    【新增会员数】=期末会员数—期初会员总数

    如果将会员看成是企业的财富,新增会员就是在不断地积累财富。大部分零售企业会把这一项作为店铺员工KPI考核指标之一。新增会员数的一个附加指标是未办卡率,统计那些达到会员办卡条件却没有开新卡的顾客占比情况,这个指标可以反映店铺开新卡的能力以及顾客对品牌的喜好程度,这是一个分析指标,不建议作为考核治疗。

    【会员增长率】=某段时间内新增会员数÷期初有效会员数×100%

    会员增长率是体现企业会员增长速度的一个指标。

    【会员贡献率】=会员销售总金额÷销售总金额×100%

    会员贡献率不是越高越好,在每个企业会有一个合理的区间,太高就显得新增顾客太少,增长被局限了,太低则没有稳定的销售来源。行业不一样这个区间段也会不一样,店铺间也会不一样,例如商业区的店铺和写字楼、社区店铺的会员贡献率都是不一样的。

    【有效会员数】

    【有效会员占比】=有效会员数÷累积会员数×100%

    会员总数多不一定强,有效会员数多才是硬道理。有效会员就是满足一定贸易条件的会员。随着企业的发展,必然会存在很在一段时间内没有交易过的会员,这些会员实际上已经没有任何的价值了,需要在分析中剔除出去,否则会员分析也没有意义。有效会员的贸易条件一般根据时间和交易量来设定,例如在12个月内必须有至少1次消费,6个月内必须有不少于3次消费记录等,这两个设定标准需要结合顾客的消费频率来定,行业不同标准也会有差异。

    【会员回购率】=某段时间内有交易的老会员数÷期初有效会员总数×100%

    会员回购率一般用在月、季和年度的分析上,是衡量顾客忠诚度的一个指标,严格地说这是一个老会员的回购率公式,因为期间新增会员的回购不包含在其中。

    回购率和回头率常被误解为一回事,其实会员回购率和会员回头率是有区别的,回头率公式中的分子应该是某段时间内到达过店铺的会员,他们不一定实施了购物。对于店铺来说,先得让顾客回头,其次才是回购,所以这个两个指标是有先后顺序的。没有高的回头率,哪来的高回购率,所以零售商们都在想尽办法促使会员顾客高频次地回头。

    【会员流失率】=某段时间内流失掉的会员数÷期初有效会员总数×100%

    这个指标反映了会员顾客的流失速度,也反应了企业营运现状,它和会员增长率是一对相向指标,建议每月都追踪这两个指标。会员流失有它合理的一面,例如对定位在20~30岁的服装品牌来说,顾客年龄变大自然就会流失,再如对超市来说,如果顾客搬家了,流失也是合理的。

    会员流失率反应了顾客总量的流失情况,却没有办法反映出流失顾客的质量,流失掉一个客单价为300元和流失掉客单价为3000元的顾客显然不能划等号。这就衍生出一个新的指标,相对会员流失率,公式如下:

    【相对会员流失率】=某段时间流失的会员数量÷期初有效会员数×流失率权重值×100%

    【流失率权重值】=流失会员的平均客单价÷有效会员的平均客单价

    【会员回购频率】

    【会员回购频率1】=某段时间内所有会员消费次数÷(期初有效会员总数+期中新增会员数)

    【会员回购频率2】=某段时间内所有老会员消费次数÷期初有效会员总数

    该指标反映会员顾客在某个时间段内的消费频次,分析这个指标选取合适的时间周期很重要,时间周期太短,这个值基本上就接近为1.0,没有丝毫意义。服装专卖店、手机专卖、电器专卖等可按6或12个月为一个滚动周期,百货商场一般用3或6个月为一个滚动周期,超市可以按1或者3个月来滚动分析。3个月为一个滚动周期并不是数一个季度才分析一次,而是每个月都可以分析。

    【会员回购频率3】=某段时间内所有会员消费次数÷期间有交易的会员总数

    【会员回购频率4】=某段时间内所有老会员消费次数÷期间有交易的老会员总数

    这4个公式各有侧重,公式1或2侧重于研究回购频率的趋势,公司3和4侧重短期会员购物行为分析,零售企业在实践使用时应该以老会员的分析为主。

    【平均年龄】=某个事件点会员年龄总和÷有效会员总数

    平均年龄是衡量品牌定位的一个标准,不过这个指标收数据源的影响非常大。有很多顾客不愿意提供自己的私人信息,还有就是终端店员不负责任地录入数据,所以在系统中很可能看到上有古稀老人,下有婴儿的年龄数据。分析平均年龄时需要剔除这些异常数据,否则那些90岁以上的顾客就足以把平均年龄拉大好几岁。对年龄的扩展分析是将顾客年龄分段分析,就是年龄分析。

    平均年龄属于对顾客基础信息分析的范畴,这个范畴还包括性别、职业、地域、收入等。

    二、“货”的部分

    正如“人”“货”“场”是零售分析的基本思维模式一样,商品分析也有它的基本模式,这就是“进”“销”“存”,“进”即为采购环节,“销”自然是销售环节,狭义的“存”指商品库存管理环节,广义的“存”指整个商品的供应链管理。人货场是一个平行关系,而进销存却是一个又先后顺序的三角关系,前者是基于业务的分析管理,后者是基于商品的流程管理。大部分零售业的POS系统都是基于进销存的一种软件系统。

    某种商品的库存太大、占用资金,我们常常理所当然地认为是采购进货不合理,进得太多,所以采购部经常背黑锅。其实销售环节和供应链环节都会影响库存,例如商品在卖场陈列不合理,仓库发货不及时,盘点错误造成系统显示有库存而实际库存为0等。所以分析商品的问题务必从进销存三个维度进行思考,不能一遇到问题就武断地认为是进销存某个环节的问题。

    商品的分析指标很多,常用的如商品的折扣率、动销率、周转率等,还有商品的三度(广度、宽度、深度)等。一般来说大店看重商品的周转,小店看重商品的单词利润,线上看重商品的折扣,线下侧重商品的库存。大家的侧重点不同,不过总体来说商品的分析如图所示。

    1.采购环节

    (1)采购三度

    【广度】

    广度=采购的商品品类

    广度比=采购的商品品类数÷可采购的商品总品类数×100%

    广度关系到商品品类多样化,很多追求消费者一站式购买的卖场就是追求大广度。例如一个服装专卖店,公司当季商品有20个品类,买手实际采购了16个品类,则广度为16,广度比未80%。再比如一个中型超市有200个品类的商品在销售,可供销售的总品类数是300个,则广度为200,广度比为67%。商品的广度体现了商品的丰富程度。广度也不是越大越好,这和零售店铺的消费群体有关,也和营运成本有关,所以最佳的广度是指用最经济的成本且最能满足目标消费群体绝大部分需求的值。

    【宽度】

    宽度=采购的SKU总数

    宽度比=采购的SKU总数÷可采购的商品SKU总数×100%

    商品的宽度代表了商品的丰富且可供选择的程度,宽度越大的店铺消费者挑选的余地就越大。而宽度比则是反应和竞争对手宽度、自己目标宽度或上游供应商宽度的对比程度。例如对于一个化妆品专卖店来说,店铺共有1000个SKU商品在销售,而最大的竞争对手同期销售的商品是1500个SKU,则该专卖店商品的宽度为1000,相对于竞争对手的宽度比67%。由于资源局限性,大型超市等一般会限定商品的宽度值,所以就会出现每新增一个商品必须要剔除一个旧品的规定。电子商务网网站则相对宽松一些,他们的陈列没有实体零售店铺的空间限制,所以理想状态下宽度是可以做大无限大。

    【深度】

    深度=采购的商品总数量÷采购的SKU总数

    深度比=深度÷采购目标深度×100%

    深度是指平均每个SKU的商品数量,它的意义代表了商品可销售的数量的多少,比如某个服装专卖店某次采购了400个SKU的商品,一共1000件,则深度为2.5。深度越大越不容易缺货,但是也可能会造成高库存。

    (2)覆盖度(也叫铺货率)

    覆盖度=有某款或品类产品销售的店铺数÷适合销售该产品的总店铺数×100%

    商品的覆盖度指标适合连锁性质的公司使用,它是衡量商品铺货率的一个指标,需要注意覆盖度公式的分母不是总店铺数,而是适合销售该产品的总店铺数,二者差距较大。一般来讲,覆盖度越大商品的销售就会越好。

    (3)采销匹配度

    采销匹配度不是一个具体的指标,它实际上是一种分析方法。通过对比品类、型号、价格等方面在某段销售周期内采购和销售的比重来判断商品销售进度的一种方式。

    2.供应链环节

    (1)服务指标

    【订单满足率】=订单中能够供应的商品数量总和÷订单商品数量总和×100%

    例如物流部收到5张订单供1000件商品,由于缺货等原因实际可以发出的商品只有920件,则订单满足率就是92%。这是一个反应仓库缺货状态的指标,对于连锁企业来讲,100%的订单满足率是一个理想状态,一般都达不到。如果真能够做到100%满足率,意味着不但需要预测非常准,还需要增加更多库存来满足突发订单,这样的代价就是仓储成本增加,资金成本增加,这也是一种资源的浪费。

    【订单执行率】=能够执行的订单数量÷总订单数量×100%

    某天物流部收到100张订单,但是其中10张订单由于缺货或其他原因不能执行,则订单执行率90%。仓库缺货,物流配送(有货但是送不出去)等都会影响这个指标。

    订单满足率和订单执行率的区别是,前者计算的是商品数量的满足情况,后者计算的是订单数量的执行情况。后者常常被很多企业作为订单满足率,这其实是不严谨的。订单满足率侧重用来衡量商品库存状况,订单执行率侧重用来衡量储运状况。

    【准时交货率】=准时交货的订单数÷能够执行的订单总数×100%

    准时交货率是一个反应供应链效率的指标,需要注意的是分母并不是订单总数,而是能够执行的订单总数,对于那些不能执行的订单去计算他们的准时交货率是非常滑稽的一件事。计算准时交货率的前提是先要明确什么是“准时交货”,24小时?48小时?还是根据距离远近区别对待?

    【订单响应周期】=系统中收货时确认的时间-系统中下订单的时间

    一张订单的处理是从客户在系统中下订单(对于非系统下单的情况,就应该以收到订单的时间来准)开始到确认收货这样的一个完整的流程,这是一个反应供货效率的指标,一般计算平均订单响应周期。需要注意的是,随着新客户的不断增加、客户类型的变化等,平均订单响应周期自然会发生变化。所以平均订单响应周期变长和供应链效率降低并不能划等号,要进一步分析数据突变的原因。

    在实际分析过程中还需要结合订单区域、产品类型、客户类型等进行详细分析。

    (2)管理指标

    【库存周转率】

    库存周转率1=出库数量÷((期初库存数量+期末库存数量)÷2)

    库存周转率2=销售数量÷((期初库存数量+期末库存数量)÷2)

    公式1是从供应链管理角度的指标,公司2是对公司销售周转率的衡量,二者是有区别的。一件商品一般只会被销售一次,但是因为退货回仓库的原因而会有大于1次的出库情况。“((期初库存数量+期末库存数量)÷2)”这部分也可以用评价库存来代替,就是每月的平均库存。用平均库存的好处是营运人员投机取巧拉高周转率的难度加大,有的营运人员会在期初和期末这两个时间节点故意压低库存,甚至是牺牲销售的前提下压低节点库存,如果计算12个月的平均库存则投机难度就非常大了。

    【物流成本占比】=物流成本÷((期末库存金额+期中库存金额)÷2)×100%

    广义的物流成本包括仓储成本、运输成本、管理成本等。狭义的物流成本仅仅指运输成本,狭义的物流成本占比就是运输成本和所运输的商品总值的比。

    【客户投诉率】=客户投诉率=客户投诉订单批次÷订单总数×100%

    这个公式很理解,但是在实际操作中缺失错误百出。问题出在公式的分子和分母的不对等上面。

    (3)库存指标

    【期初库存、期末库存、平均库存】

    平均库存=(期初库存+期末库存)÷2

    年平均库存还可以直接取每月末库存的平均值,一般财务部习惯用期初加期末除以2的计算方法,销售营运部喜欢用平均库存的算法。

    【库存天数】=期末库存金额÷(某个销售期的销售金额÷销售期天数)

    库存天数是一个极为重要的库存管理指标,是有效衡量库存滚动变化的量化标准,也是用来衡量库存可持续销售时间的追踪指标。

    我们可以用库存天数来判断店铺是否有缺货的风险,某个店铺的安全库存天数是45天,如果实际库存低于这个值则有缺货风险,反之则表示库存过大。这个指标既可以计算整体企业的库存天数,也可以计算每个品类或单品的库存天数,在分析具体问题的时候,常常需要结合起来看。另外,有些企业喜欢用库存周数的概念,实质是一样的,将库存天数除以7即为库存周数。一般来讲快速消费品行业使用库存天数,耐用消费品使用库存周数。

    【库销比】=期末库存金额÷某个销售期的销售金额×100%

    库销比的销售周期一般取月,也就是月库销比,当然也可以取周,如果是周库销比实际上就是和库存周数一个概念。月库销比在年度同比的时候是有参考价值的,但是在环比时就有问题了,因为每个月的天数是不一致的,有28天、29天、30天和31天4种情况,销售期不同销售金额就会不同,这样的月库销比实际上是没有可比性的。而库存周数和库存天数就不存在这个问题,所以我一般很少用这个指标。

    【有效库存比】=有效库存金额÷总库存金额×100%

    要计算有效库存比首先需要定义有效库存的标准,有效库存是指能给门店带来销售价值的商品库存,也就是能产生销售贡献的商品库存。从定义上看残次商品、过季商品和没有销售的商品都不属于有效库存商品。不过在实际上的分析过程中有效库存的确会复杂很多,首先需要剔除残次商品、过季商品、一段时间内没有销售的商品,然后再确定一个标准值将有销售的商品分成有效库存和无效库存,这个标准一般以周销售量或月销售量来衡量,并且渠道不同标准是不一样的。

    确定有效库存的标准可以利用二八法则来辅助计算,占总销售20%的商品的平均销量值即为有无效库存的分界线。当然也可以人为确定这个分界线的值。

    3.销售环节

    (1)商品指标

    【货龄】=商品的年龄

    对于有保质期的商品,例如食品、饮料等,货龄是从生产日期开始计算的,对于没有严格保质期或有效期的商品,例如服装、手机等,货龄应该是从开始上架销售的日期开始计算的。分析货龄目的一是防止商品过期,二是作为制定商品价格调整的依据。货龄越大,库存越高的商品就是价格调整的首选。

    【售罄率】=某段时间内的销售数量÷(期初库存数量+期中进货数量)×100%

    售罄率是检验商品库存消化速度的一个指标。一般采取期货制订货的企业,如鞋服行业用得比较多,可以随时补货的快速消费品一般不同这个指标。特殊时期的囤货制也可以使用售罄率这个指标,例如包销或买断销售都属于囤货制。根据销售期的不同,一般有周售罄率、月售罄率、季售罄率、季末售罄率等。季末售罄率指整个商品消化期的销售数量和商品的总到货数量的比值。

    【折扣率】=商品实收金额÷商品标准零售价金额×100%

    商品的折扣率直接影响到企业的利润水平,是企业的生命线,但遗憾的是很多企业只是在财务报表中才有这个数据。财务报表只是一个结果,折扣率更应该是一个营运指标,需要定期追踪它是否正常、分析趋势是否向坏等。

    【动销率】=某段周期内销售过的商品SKU数÷(期初有库存的商品SKU数+期中新进商品SKU数)×100%

    动销率的统计周期一般是周、月、季度,分析的对象可以是品类、类别、SKU等。动销率属于一个追踪和管理指标,一般传统零售比较重视这个指标,动销率都比较高。但是电子商务由于追求长尾效应,动销率都比较低,不过最近有些电子商务也开始重视这个指标了。

    【缺货率】=某个周期内卖场有缺货记录的商品数÷(期初有库存的商品数+期中新进商品数)×100%

    对于供应链的缺货分析建议使用【订单满足率】,这里的缺货率主要是针对销售端的缺货,适用于采购部和销售部。注意这个缺货率是分析缺货的商品比率,不是缺货的数量或金额多少(缺货数量和缺货金额很难量化)。缺货率比较难以统计的是缺货记录,POS系统弱的门店只能靠人工统计,软件系统好的客户可以通过设置商品零库存状态用来自动判断是否缺货。库存为0一般是缺货,但是库存大于0的商品也可能是“缺货”状态,因为这里的库存很可能是残次或虚假库存,实际可供销售的库存为0,这种情况比较难以统计,需要人工加系统的方法来识别。缺货率中的销售周期最短可以是1天,最长不建议超过1个月。在计算年平均缺货率的时候可以计算月缺货率的平均值。

    (2)结构指标

    【品类结构占比】=某品类销售额÷总销售额×100%

    【价位段占比】=某价格段销售额÷总销售额×100%

    【正价销售占比】=正价商品销售额÷总销售额×100%

    正价商品为标准零售价的商品,与之对应的是折扣商品或特价商品。正价商品销售占比越高,企业利润越高。对于促销频率高的行业,以及有议价空间的行业(如手机专卖店)等该指标显得尤为重要,它是员工销售能力和企业管理水平的综合体现。但遗憾的是很多企业只重视折扣率,而忽视了这个指标。

    (3)价格体系指标

    【商品现值】

    商品现值就是商品当前被消费者认可的价值。一台手机刚出来时售价是4000元,一年后消费者可以接受的零售价只有2800元,这个2800元就是这台手机目前的现值。随着时间的流逝,新机型的推出,手机现值还会不断变化着。商品价格会随着时间流逝而变化的商品适合用商品现值的概念来管理,例如服装、手机、食品等。

    【价格弹性指数】

    价格弹性指数是商品价格变化1%时,商品销量变化的百分比。例如某款商品价格下降1%时,销量就上升5%,则价格弹性指数就是5.0%。价格变动时不光会影响到自身的销量变化,还会影响到竞争对手的销售变化。所以还有一个品牌间的价格弹性指数,品牌A相对于品牌B的价格弹性指数为4.2,这表示品牌A的价格每下降1%便能够从品牌B那里抢到相当于品牌B 4.2%的销量,也就是品牌B销售会下降4.2%。确定商品的价格弹性指数最好的方法是最随机测试。

    (4)畅滞销分析

    【前十大销售及占比】

    前十大销售就是在所有商品中销售额或销售量最好的十个商品的总销量,前十大商品占比也就是他们的销售额或销售量占总销售量的比重。这是一个常规分析指标和追踪指标,除了对总销售进行前十大排名分析外,还可以对具体的类别进行同样的分析。

    前十大商品销售占比越大,商品销售就越集中,销售管理更容易,但是销售风险也会加大。很多电子商务的卖家非常追求爆款,恨不得前三个商品就能占到公司总销售的80%以上。爆款一般综合毛利都偏低,且一旦生产或物流环节出现状况,对企业的销售影响可能是致命的。

    【前十大库存及占比】

    和前十大销售及占比概念一样,只是前者是基于销售,后者是基于库存。这是一个库存管理指标,同样是看趋势,看数据是否异常。

    【滞销品销售占比】

    滞销商品销售占比指的是滞销商品占总销售的比重,同理还可以演化出一个滞销商品库存占比。

    4.售后环节

    【退货率】

    退货率1=某个周期内退货数÷总销售数×100%

    退货率2=某个周期内退货单数÷总销售单数×100%

    退货率公式非常简单,不过它和【客户投诉率】有一个同样的问题,就是本周期内的退货数并不一定来源于本期内的销售即不含在分母中。处理方法同客户投诉率一样有三种方法:综合处理法(不考虑退货单的来源问题),追踪来源法(将退货单还原到发货期进行分析),剔除法(将非当日退单剔除再计算退货率)。

    【特殊服务率】=特殊服务的顾客÷总销售顾客数×100%

    有些零售店铺为了提高顾客的体验感,会搞一些特殊的服务活动,例如有的服装专卖店有免费熨洗服务,有些电器商场有以旧换新的服务等,这个指标就是用啦检验这种服务效果的。

    【残损率】=残损商品数÷商品总数×100%

    残损商品会影响企业和门店的销售和利润,残损率不仅仅是一个分析指标,它更应该是一个追踪指标,并且还应该根据残损商品的来源进行分析,找到残损的主要原因,是仓储残损率高,还是销售渠道残损率高等。

    三、“场”的部分

    1.销售额

    【时段、日、周、月、季度、年】

    月销售额指标、季度销售额指标、年销售额指标这是最常用且和绩效挂钩的硬指标。日和时段指标往往不受管理层重视,其实这是不合理的。零售行业的销售是靠一个个时段、一天天追出来的,没有基础指标的完成,谈何月、年指标的完成?

    【预测额】

    一般分为【日销售预测额】、【月销售预测额】和【年销售预测额】,日销售预测在大型百货商场、超市、电子商务的销售中经常使用,对日销售进行预测,只需要根据历史数据中每日各个时段的销售百分比就可以计算出来。月和年的预测,前面已经讲解过了。

    2.追踪指标

    【进店率】=进店人数÷路过人数×100%

    进店率公式并不难,难的是如何提高进店率,此时各位又可以搬出人货场的思维模式来操练一下。进店率有个系统误差,就是店铺工作人员的进出会影响精度,可以统计工作人员每天大致的重复进店次数然后在进店人数中扣除。

    【上楼率】=本层向上的顾客数÷进入本层的顾客数×100%

    有5000名顾客进入首层,总共有3000名顾客上到二层及以上楼层,则一层的上楼率为60%。上楼率对多层经营的卖场来说是一个非常重要的指标。

    【接触率】

    随着科技的发展,管理更多精细化,接触率越来越受零售商重视,通过它可以深层次地了解顾客的购买行为。接触率就是消费者和商品的接触比率。又可以分为试穿率、试用率、触摸率等。

    (1)【试穿率】=试穿顾客数÷进店人数×100%

    这个指标常用语鞋服行业,目前还没有发现有仪器能监控此指标,大多靠人工统计,需要注意的是同一个顾客无论试穿多少次都只能统计一次。

    (2)【试用率】=试用顾客数÷进店人数×100%

    这个指标常用于化妆品、食品等行业,如果是封闭销售(例如专卖店)则用进店人数作为分母,不过这些行业大多在超市和百货商场开放式销售,所以进店人数可以转换为有接触的顾客数(例如和促销人员有语言交流的或者是驻足一段时间的顾客),绝对不能轻易用路过人数。

    (3)【触摸率】=触摸某商品的顾客数÷路过某商品的人数×100%

    触摸率反应商品外观被关注的程度,目前借助一些视频设备可以自动采集这个数据。一般来说某商品的触摸率和成交数量成正比,但是有时候触摸率很高,但是交易很低,作为管理者可能需要分析这种现象产生的原因,为什么消费者有冲动而无行动,出现这种情况很大可能是价格原因。

    【成交率】=成交顾客数÷进店人数×100%

    【完成率】=完成数÷目标数×100%

    完成率根据统计时间段的不同又可以分为实时完成率、滚动完成率、累积完成率、预测完成率。

    【大宗交易占比】=大宗购物金额÷总销售额×100%

    大宗交易需要企业自己定义何为大宗交易,例如超市可定义单笔成交额大于1万为大宗交易,化妆品和服务专卖店可以定义每次购物数量大于10件为大宗交易等。之所以要监控大宗交易,是因为大宗交易中藏着很多见不得人的交易,而这些交易对渠道和品牌都是伤害。现在很多百货公司的团购部俨然变成了网购批发入口。

    很多服装品牌为了维护价格的统一性,会严格控制向非直接客户的发货,而很多网络销售的店主没办法直接从品牌商进货,于是他们选择在店铺做大型促销的时候从零售店铺大量采购,这里面大多会有里应外合的配合,甚至很多零售百货公司会有专人来促进这种交易,大家各取所需。对于很多大型超市,为了冲业绩,采购人员会伙同供应商做虚假交易,首先由超市向供应商下一张大订单,供应商也会发货,不过这批货不会进入超市仓库(采购人员会协调仓库人员做虚拟入仓),直接会以较低的价格卖给如批发市场等渠道,最后采购人员再用这批货款从超市将这批已经不存在的货买出来,这样所有流程走完,采购和供应商都收获了销售额。

    3.分析指标

    【增长率】=增长数÷基础数×100%=(报告期数-基础数)÷基础数×100%

    基础数的选择有三种情况,基础数为同期的数据则是同比,基础数为上一个周期的数据则为环比,和2013年9月的销售额对比就是环比,和2013年1月对比为定基比。这三种情况分别对应同比增长率、环比增长率、相对增长率,前两者是用得最多的。

    同比增长率中经常使用同店同比增长率(以下简称同店同比)的概念,即本期和同期在对等条件下(相同的店铺)进行对比。同比增长率体现了企业总体的增长情况,同店同比则可以看出企业绝对增长情况。很多企业的增长率非常高,但是大部分增长都来源于新开门店的增长,靠新开店铺的增长是不可能长期持续的。

    4.效率指标

    【坪效】

    【销售坪效】=销售额÷店铺面积

    【利润坪效】=利润额÷店铺面积

    坪效是反映店铺单位面积产出的指标,常常纳入KPI考核项目。坪效的使用需要注意已下几点:

    (1)计算坪效的最小周期是月,完全没有必须要去计算周、日坪效

    (2)如果店铺面积、位置等状态没有发生变化,销售坪效一定和销售成正比,没有必要再去分析坪效趋势。

    (3)坪效的对比具有强弱对比性,同一个商场同一楼层的同品类商品具有强对比性,不同品类的对比性会稍微弱一些,不同楼层的不同品类对比又更加弱。同一个商圈的同样业态对比性强,不同的商圈同样业态对比稍弱,不同的商圈不同的业态有可能根本就没有可对比性。同一品牌专卖店在一线城市和三线城市的坪效对比性也不强。所以不要轻易以坪效论营销。

    (4)坪效另一个意义在于店铺面积、位置发生变化后进行前后差异的对比分析。

    (5)有的企业将坪效用在新开门店销售预估的使用上,这是可以的,但是一定要注意可比性。

    【人效】

    【销售人效】=销售额÷店铺面积

    【利润人效】=利润额÷店铺面积

    人效反应的是单人产出,它常常用来管理店铺的人力资源配置、人力成本核算等。

    【每平米租金】=租金÷面积

    这是用来判断店铺租金相对高低的一个指标。包括每平米日租金、每平米月租金、每平米年租金等

    【租金倍率】=销售额÷租金

    租金倍率是衡量投入1元租金能产生多少销售额的一个指标。每平米租金由于城市、商圈等差异,没办法直接对比,而租金倍率由于考虑到租金产生的效益则可以直接对比。

    5.竞争状况

    【市场占有率】

    也称市场份额,是指一个企业的销售量或销售额在同类市场产品中所占的比重,它直接反应了消费者对商品的喜好程度,同类市场是一个变化的值,既可以是广义的总体市场,也可以是企业的目标市场,甚至可以是某个商圈或商场。例如含氟牙膏可以和牙膏对比,也可以和含氟牙膏对比,甚至计算它在家乐福或沃尔玛超市中的市场占有率。正因为标准的多样性,市场中才充斥着各种号称自己市场占有率第一的品牌。这个指标一般通过市场调查获得。

    【竞品指数】=本公司销售额/量÷竞争对手销售额/量

    竞品指数是对市场占有率的一种简化,因为我们大部分时间没有办法统计出同类市场的销售数据,所以只能锚定其中一个或几个对手的数据对比。通过分析竞品指标我们也能大致了解自己品牌的市场占有率走势。

    【平均排名】

    竞争对手的销售数据也不是很容易拿到的,但是每个商场自己品牌的排名值却比较容易到手,这时就可以计算品牌间的平均排名值,通过分析平均排名的变化也可以侧面了解自己的市场占有率情况。平均排名常常被鞋服、化妆品等行业用来作为对店长、销售主管、区域经理等的考核指标。

    6.促销指标

    【费销比】=促销费用金额÷促销期间产生的销售额×100%

    【目标完成率】=促销期间销售完成数÷促销目标×100%

    【同比增长率】=同比增长数÷同期销售额×100%

    【促销爆发度】=(促销期间的平均权重销售额-促销后的平均权重销售额)÷促销前的平均权重销售额×100%

    【品牌参活度】=参与促销活动的品牌数÷卖场总品牌数×100%

    这个指标常常用在百货和超市的促销活动准备期,用来衡量营运经理促销活动时的执行力。对于品牌商可以将此指标修改为单品参活度,例如公司一共有200个SKU产品,五一期间有40个SKU做促销,单品参活度即为20%。十一促销有50个SKU参与,但是总SKU为300个,单品参活度反而降低为16.7%

    【会员参与率】=参与促销活动的会员数÷有效会员总数×100%

    促销活动前我们一般会通过邮件、短信、微信、电话等手段通知会员顾客,而会员参与度就是用来评估这些手段效果的一个指标。

    7.渠道扩展

    【净开店率】=(开店数-关店数)÷期初店铺数×100%

    【渠道结构占比】=该渠道销售额÷总销售×100%

    渠道结构分析是销售分析中最常见的一种分析方式,也是著名的营销4P理论中的一个P(place)。

    【重要客户占比】=重要客户销售额÷总销售额×100%

    重要客户如何定义是这个指标的关键,有如下几种确定重要客户的方法供参考:

    ①以销售额的前N名客户作为重要客户,例如前十大客户等

    ②根据二八法则,以总销售额80%的客户作为重要客户

    ③根据ABC分析法以A类客户作为重点客户

    ④根据企业未来战略制定重点客户

    单看每个月的重要客户占比没有太大的意义,需要连续观察该数据的走势才有判断的依据,同时需要注意不能经常更改重要客户名单。

    四、财务-部分

    1.销售利润率

    【毛利率】=(销售收入-营业成本)÷销售收入×100%

    【纯毛利】=(销售收入-营业成本-费用)÷销售收入×100%

    【交叉比率】=商品毛利率×商品周转率

    商品周转率=销售收入÷((期初库存值+期末库存值)÷2)

    毛利率大,周转次数高的商品是优质产品,但是这种商品是比较少的。很多商家采取薄利多销的策略实际上就是牺牲部分商品的毛利率,从而换取较高的周转率。交叉比率一般以季度、半年、年为计算周期。

    2.回款指标

    【回款(金额)达标率】=回款金额÷欠款金额×100%

    【回款(客户)达标率】=回款客户÷欠款客户×100%

    回款考核中的金额达标率和客户达标率两个指标是孪生兄弟,谁也离不开谁。前者确保回款金额的重要性,后者确保回款客户的普遍性。有的企业只考核回款金额达标率,这就有可能造成一些小额欠款客户的款不被收款人员关心,因为对金额回款率的影响极小。

    3.贸易条件

    【联营扣率】

    联营扣率是百货公司为了确保自己的经营利润而和商家合同约定在销售收入中扣除的比率,例如商场某品牌的联营扣率是23%,意味着在商场结款时只能结到销售收入的77%

    【租售比】=租金÷销售额×100%

    对品牌商来说租售比可以和联营扣率进行对比分析,都是为了取得经营权所需要付出的代价。前面谈到的租金倍率指标实际上是租售比的倒数。

    . .. ... .... ... .. .

    这是个竞争不断剧的时代,我们必须更加专业的利用数据。数据并不是人们最终需要的东西,他们需要的是信息,是对未来发展的洞察力。

    作为数据分析师,最怕你的分析报告没有产生价值,本文的指标可以帮助你在分析零售数据的时候,提高对数据的认识,并真正帮助企业提高运营管理深度。

    除此之外,如何从数据中发现商业规则、洞察消费者行为、量化商业价值,都需要数据分析师们拥有能融合商业理解、数据分析并具备从海量数据中发现知识的能力。希望本文章能作为大家学习零售数据分析指标的小手册,随取随用。(DataHunter

    库存资讯 49 2021/09/28
  • 几招减少并解决呆滞料

    几招减少并解决呆滞料

    客户取消、更改、推迟订单而形成的呆滞物料由销售支持部、国内销售部负责向客户收钱,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    生产采购计划偏差、变动或失误等原因形成的呆滞物料由PMC负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    生产工单尾数而形成的呆滞物料由PMC负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;、

    订错料形成的呆滞由采购供应部负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    物料采购后,工程BOM再变更,无法使用形成的呆滞由工程部负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    技术工艺、设计更改后仍有剩余而形成的物料呆滞由导致变更责任部门负责,如果造成损失将从工艺降本、研发降本金额中扣除;

    仓储管理不善导致陈腐、劣化、变质的物料呆滞由仓储部负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    没及时处理的不良来料,导致物料呆滞由仓储部负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    订单评审有错,多生产导致的呆滞由销售支持部、国内销售部负责,如果造成损失将从年终绩效中扣除;

    指定分析部门分析部门要对新增呆滞料进行原因分析、明确责任部门、处理方案、完成时间,分析责任部门时一定要做到客观、公正。

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    财务管理部在每月月初负责提供上月新增呆滞料明细并发给指定分析部门,各分析部门要及时进行分析原因、处理方案并在一周内回复给财务管理部。

    呆滞料处理方案:

    1.原则上由造成呆滞的责任部门负责消耗、消化,但是,必须保证品质的前提下使用;

    2.凡超出一年半以上的呆滞料(成品),由销售部门销售人员寻找购买厂家

    3.凡存放超过两年以上的呆滞料,经品质、工程等多部门判定不能再利用的,报废或变卖

    4.同类物料代替

    5.变更成其他材料再利用

    6.有新订单可以利用的再利用

    7.研发部门开发新产品时,优先考虑呆滞料的利用。

    8.因客户原因,如,订单取消、订单推迟等导致的呆滞,记销售部门的费用,并由销售部门向客户追究损失,待收回损失时,冲回销售部门费用。

    9.采购供应部多下订单即超量采购物料导致的呆滞,记采购供应部的费用,并由采购部门安排退供应商,待收回损失时,冲回采购供应部的费用;如果不能退供应商的,除按公司绩效考核制度进行扣分外,再由公司做进一步处理。

    10.订单评审有错、计划偏差、失误、多生产导致的呆滞,记PMC部门的费用,并由PMC部门安排消化,待消化完时,冲回PMC部门的费用,如果不能消化的,除按公司绩效考核制度进行扣分外,再由公司做进一步处理。(刘福进

    库存资讯 56 2021/09/26
  • 六大策略,帮助零售商透过先进的仓储管理系统改善仓库运作。

    六大策略,帮助零售商透过先进的仓储管理系统改善仓库运作。
    当众多零售商经历了价格战的洗礼后,纷纷意识到,要在竞争激烈的零售市场取得长远的胜利,必须提高仓储管理效率,以支持前台不断增加的消费需求,为客户提供满意的服务。为此,曼哈顿 (Manhattan Associates) 提出了以下六大策略,帮助零售商透过先进的仓储管理系统改善仓库运作。

    1、不断考核评估与分析:对于库位的安排,畅销品往往存放在仓库的中心位置,而滞销品则存放于仓库的角落。问题是,许多仓库每月甚至每季度才查看核对一次哪些是畅销品,哪些是滞销品。现今市场变化极快,例如在风和日丽的三月,人们喜欢为阳台添置一些户外家具,如果零售商不能及时预见这一购物趋势,将畅销品摆放在方便拣货的位置,就会令拣货员浪费宝贵的时间,辛苦地在角落里寻找太阳眼镜、草坪躺椅或坐垫一类的热销品。借助于仓储管理系统(WMS),可以不断对库存进行考核评估和分析,快速确定哪些是畅销品,哪些是滞销品,并将产品自动归入相应的库位。
    2、优化任务分配:提高工作效率,意味着减少怠工时间。这包括避免“空车运转”, 即运转没有承载货物的叉车。在复杂的仓库环境中, 管理者很难做到纵观全局,因此必须依靠智能化的仓储管理系统来优化司机任务分配,比如缩短拣货距离,提高拣货效率。
    3、充分利用供应商信息:如果一切运作正常,我们需要准确记录供应商有哪些货品置于叉车的托盘上。大多时候,收货仓库并没有利用供应商提供的货物资料,而是重新统计入库信息,增加了许多工作量。如果能避免重复的工作,便能大幅度提高仓储效率。例如, 供应商可以采用条形码,将托盘上货物与电子信息相结合,那么收货仓库只需通过条形码,即可扫描电子信息内容。这样,不仅可以加快收货流程,也可确保库存准确度。
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    4、避免不必要的入库程序:仓库一边在将物品拣货和上架,而另一边却又在收集下架完全相同的货品,类似情况经常发生。如果可以将这些即将入库的货品直接运出,省去不必要的储存步骤,就可以显著提高工作效率。可惜的是,在众多仓库中,只有少数管理者会利用仓储管理系统提供的交叉转运功能(Cross-docking),将货物直接从入货处转运至发货处。
    5、考虑有限容量:无论活动层多大,仓库容量始终有限。超过这一容量,通常会导致物流成本增高,造成员工加班赶工,或者由于员工出错而需后续整改,同时还有可能导致货品发货延迟。采用与仓储管理系统直接连接的订单管理系统(OMS),可在受理订单时根据仓库容量,做到量力而行。如果订单管理系统表显示仓库容量已经达到极限时,公司可及时预见,与客户达成协议,延迟一天交货或从另一仓库供货。如果零售商店与订单管理系统连接,运货次数可以与仓库容量自动匹配。客户可获得实际保障,而不是空头承诺。
    6、确定交付货品和对象:对于许多零售商而言,除了传统的商场销售渠道之外,还会透过网店直接销售货品予顾客。有的网店可以让顾客先将商品放进购物篮中,之后才确认是否购买。但是顾客却往往失望地发现之前放进购物篮中的商品已经卖完。对于零售商来说,可以采取多种方式来解决这一问题。例如,为网站的销售预留足够的库存;或者通过智能系统查看商店是否有存货,并通知顾客前往商店提货,避免顾客失望。
    因此,零售商想要改善客户服务并且在竞争激烈的市场中取得盈利,未必需要加重仓储管理的负担。如果能够跳出旧有的思维模式,积极迈向仓储智能化及信息化,便可令运作更加畅顺轻松且高效。(Riddock1966

    库存资讯 84 2021/09/26
  • 奶茶门店如何做好库存管理?

    奶茶门店如何做好库存管理?

    安全库存量,专业说法是两次连续收货期间,为满足门店业务需要而设定的库存数量。要做到节假日爆火时不断供,客流不多时物料不积压。

    安全库存量怎么来计算呢?对于个体门店可以借鉴的,是计算出平均每天使用量,乘以订货周期时间,再乘以(1+库存浮动率)。库存浮动率,可以防治错误操作或轻微波动而导致物料短缺,数值大致在10%,可根据门店具体售卖情况进行调整。

    安全库存量,也需要随时观察实际情况,根据门店业务的变化而变化。

    一次订多少货?饮品店订货量大致可以这样准备:

    橙子、柠檬、西柚类易储存和运输的水果,可以通过电商或者固定供应商购买,一次买三天的量。

    像香水柠檬这种“硬通货”,货源不多,且因为季节、产地等不同,其香气、汁水、清甜感都有很大差异,因此找靠谱的中介抢货,是最有品质保障的。

    如草莓、猕猴桃等易坏的水果,就会找本地水果中介采购,基本每天订一次,因为中介会在城郊的大型生鲜市场拿货,一般需要提前一天预定,第二天早晨可以送货上门,品质不好的话还可以直接退货,方便又新鲜,很适合个体门店。

    使用频次高的茶基底,要根据每天煮茶的数量消耗,来确定每周需要多少。茶叶、珍珠、布丁等物料,单店或者小型连锁,可以直接找供应链公司采购吧,因为工厂的起订量不是一家店、两家店的需求就可以达到的。

    遇到活动或节假日,例如3天的活动,就至少要备足两周的量,以防断货。

    在营业的过程中,观察哪种产品销量最好,下次订货就可以适当增加定量。

    除了个人经验,现在很多收银系统也自带库存管理功能。不仅能通过收银系统轻松核算库存,还能记录进货和原料销售的数据,并进行进销比的计算,帮助门店做好库存管理,精算成本。(奶茶店设备策划师

    库存资讯 76 2021/09/26
  • 卖家报名天天特价,要注意宝贝库存和定价

    卖家报名天天特价,要注意宝贝库存和定价

    天天特价一直是淘宝活动中流量比较大的一个活动,凭这一点就能够吸引不少的卖家前去报名。但是,卖家们却很少知道报名成功之后,天天特价的活动效果还受宝贝库存和宝贝定价的影响。


    卖家报名天天特价,要注意宝贝库存和定价

    一、宝贝定价对天天特价的影响

    首先宝贝的一口价最好要高一些,这样在上完天天特价之后,宝贝的正常售价比活动价高,低于一口价,就能为自己带俩更大的利润空间。建议天天特价宝贝的折扣至少在6折以下。例如宝贝的一口价是50,那么活动的定价就是30,利润空间很大。

    如果这种方法行不通,就参考平台的核心定价,找到天天特价中同款或相似宝贝的价格,算出平均价,或者按价格低到高排序同款宝贝,对比它们的销量。一个合理的定价才能让自己的宝贝在活动中带来更多流量,获得更多销量。

    二、宝贝库存对天天特价的影响

    我们需要分两种情况来讨论

    1、活动库存过多。

    如果你的宝贝报名库存为500件,但实际只卖出了100件,也就是还剩余400件,这样对你下次报名天天特价的影响是非常大的。因为天天特价报名会考量米上一次的活动效果,剩余库存太多,那么下次报名就难以通过。如果你上次卖的很好的话,通过率自然也会高。

    2、活动库存太少。

    不要为了避免剩余库存太多就少报一点,影响同样不小。但它的影响主要针对本次活动效果。例如你这次报了100的库存,结果有200个买家想要你这款宝贝,要知道天天特价的宝贝一旦库存为0,就会自动下架,你的收益也就止步于此了。

    所以说,报名天天特价宝贝的库存,不宜过多也不一定过少,这样才能为自己的店铺带来最大的盈利。如果卖家不知道怎么设置库存,可以参考活动中同类宝贝销量来确定自己的库存。(勤奋的咸鱼

    库存资讯 55 2021/09/20
  • 怎么样才能改善图书库存管理?

    怎么样才能改善图书库存管理?

    存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品,或为了出售仍然处于生产过程中的产品,或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表,往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重,而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理,主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析,最后进行有效控制,达到存货管理的最终目的提高经济效益。这里推荐中图智慧新零售进销存批销收银系统。

     

     

      企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要,另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货要占用较多资金,并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支,因此,进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡,达到两者的最佳结合,这就是存货管理的目标。

      存货作为一项重要的流动资产,它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下,存货占工业企业总资产的30%左右,商业流通企业的则更高,其管理利用情况如何,直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此,一个企业若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下,企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法,来降低企业的平均资金占用水平,提高存货的流转速度和总资产周转率,才能最终提高企业的经济效益。

      当前企业存货管理存在问题及原因

      1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

      材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多,尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如,甲、乙两个工号同时开工,月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零,而甲工号的材料消耗多出一大块;原辅材料已经领用消耗,而实际上并未相应结转成本;原辅材料并未领用消耗,而实际上已经结转了成本;购入的材料已经领用消耗,购货发票未到,期末又没有按规定暂估入库,造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

     

     

     

      2.内部控制制度不健全。

      在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程,使采购销售工作无章可依,还会提供暗箱操作的温床,增加了营私舞弊的可能性。

      3.流动资金占用额高。

      因库存量大,导致流动资金占用额高,有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上,给企业流动资金周转带来很大的困难。

      4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。

      为控制流动资金占用额,在日常存货管理中尽量降低库存占用量,减少进货量,从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。

      5.管理不到位。

      毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报,但每年都是只上报,没有上级主管部门的批示,没有处理结果,致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大,没有从根本上解决问题。

      提高企业存货管理水平的途径分析

      1.严格执行财务制度规定,使账、物、卡三相符。

      存货管理要严格执行财务制度规定,对货到发票未到的存货,月末应及时办理暂估入库手续,使账、物、卡三相符。

      2.采用ABC控制法,降低存货库存量,加速资金周转。

      对存货的日常管理,根据存货的重要程度,将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%,资金占存货总额的80%左右,实行重点管理,如大型备品备件等。B类存货为一般存货,品种占全部存货的20%~30%,资金占全部存货总额的15%左右,适当控制,实行日常管理,如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%,资金占存货总额的5%左右,进行一般管理,如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后,抓住重点存货,控制一般存货,制定出较为合理的存货采购计划,从而有效地控制存货库存,减少储备资金占用,加速资金周转。

      3.加强存货采购管理,合理运作采购资金,控制采购成本。

      首先,计划员要有较高的业务素质,对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解,掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况,进而做出科学合理的存货采购计划。其次,要规范采购行为,增加采购的透明度。本着节约的原则,采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控;收集各种信息,同类产品货比多家,以求价格最低、质量最优;同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购,杜绝暗箱操作,杜绝采购黑洞。这样,既确保了生产的正常进行,又有效地控制了采购成本,加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

      4.充分利用进销存管理软件,实现存货资金信息化管理。

      要想使存货管理达到现代化企业管理的要求,就要使企业尽快采用先进的管理模式,如使用中图智慧新零售的进销存管理软件。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理,最大限度地堵塞漏洞,降低库存,使存货管理更上一个新台阶。(筱楚​

    库存资讯 53 2021/09/20
  • 详细讲解电商订单到库存仓库发货的全流程

    详细讲解电商订单到库存仓库发货的全流程

    从事电商或跨境电商的朋友,对于订单的全流程做基本的了解是很有必要的,这样可以更好的做订单管理,特别是多平台多店铺运营的时候。有一些商家朋友对订单拆单到仓库发货整个流程还是有些困惑,今天将整条线串联起来给大家讲解一下电商订单的全流程。

    一、第一次拆单

    从购物车下单的时候,顾客会同时选择多个商家的商品一起下单,并且一起支付。支付完成后跟踪订单,一般一个店铺一张订单,可以在“我的订单”中看到,这里就要说到父订单和子订单了。顾客从购物车选中多件商品下单的时候,会生成一个父订单和多个子订单。一般子订单拆分的规则是按照店铺,每个店铺一张子订单,如果其中有店铺是自营的,可能会将该店铺的商品按照发货仓库提前拆分成多个子订单。

    子订单是后续追踪发货物流、售后以及财务结算的依据。包括订单明细、商品明细、支付明细、收货信息、发票信息、服务信息、物流信息、发货信息等各种详细内容。

    父订单有什么作用呢?除了记录用户这一次下多单的行为,还有合并支付。如果有跨商家优惠,父订单可以对应到相应的优惠,然后对各个商家进行分摊。一般在用户下完单之后,父订单的作用基本上已经完成。在订单产品架构的设计中,并不是需要拆单的订单才有父订单,而是所有的订单都需要生成父子订单。

    在销售层生成子订单之后,接下来就要处理订单发货的问题。自营平台会把订单推送到自己的调度中心进行处理。平台的商家有几种处理方式,一是通过手工的方式将订单导出,然后安排发货,发完货再回到平台的店铺管理里进行更新发货信息;二是通过系统对接的方式将销售订单对接到自己的OMS电商订单管理系统或电商ERP系统里,然后再进行发货。

    二、第二次拆单

    销售层推送订单至调度层,也是订单系统向调度中心推送的过程。调度中心收到销售订单后,首先是根据相应的规则进行审核,比如风控规则识别的风险订单进行拦截,或者信息不完整的订单需要人工介入等。收到销售订单后,过一段时间后再进行审核,比如半小时,当订单审核通过后开始进行配货。

    配货的时候,就是拆单规则发挥作用的时候,首先需要明确一个原则——有库存的商品才允许配货。这一层拆的是发货单,而不是子订单,不管高度层拆再多单,用户看到的还是一个子订单,但是子订单对应多个包裹,也就是多个物流单号。

    三、拆单规则

    (1) 仓库

    按照区域调度的原则为订单商品选择发货仓库,不同的仓库需要生成不同的发货单。

    (2) 重量/体积

    在选择仓库之后,因为仓库包装的重量或者体积的限制,需要再次拆单。

    (3) 品类

    由于易燃或者贵重物品,需要单独打包,也是需要进行拆单;在跨境电商中还存在包括价值限额的问题,也是需要拆单。

    (4) 库存

    没有库存的商品是不会下发到仓库的。拆完发货单之后可以等发货单中的全部商品有货再下推仓库。也可以确定“有货先配”的原则,这时也需要拆单。

    经过以上原则进行拆单后,一个子订单可能拆成多个发货单,也可能一个子订单还是对应一个发货单,最好的状态是一个子订单对应一个发货单,发货单下发至仓库,仓库就可以打包成一个包裹进行出库。

    在发货单生成之后,就需要安排发货单进行出库,也就是把订单推送至WMS仓库管理系统中,一般情况下,仓库收到发货单之后按照整单进行出库,只有在调度中心做的不够好的情况下,仓库才需要打包成多个包裹进行出库。

    四、取消订单

    在订单支付后,会有用户申请取消订单的情况,这时候需要系统去拦截订单的发货流程,如果拦截不成功,顾客就只有退货了,退货的成本肯定是比取消订单的成本要高很多。用户取消订单后有三个节点去拦截订单。

    1.销售层

    在用户下单后,销售订单还没有下发至调度层,可以直接拦截成功,如果在销售层没有拦截成功,就需要去调度层进行拦截。

    2.调度层

    我们前面说到,订单下发到调度层,需要经过一段时间的审核以及配货。如果订单未审核就直接取消,这时调度层直接取消相应的订单;如果订单审核后配货成功前需要取消发货单,这时也算拦截成功。如果配货成功,已经下发至仓库,这就需要再去WMS仓库管理系统进行拦截。

    3.仓库层

    调度中心和仓库进行对接后,通过接口取消仓库出库单,如果WMS仓库管理系统拦截出库单成功,则订单拦截成功;如果到这个节点,拦截不成功,就是取消订单失败。一般WMS仓库管理系统都支持在仓库出库之前都可以拦截成功,但是如果调度中心没有实现和WMS仓库管理系统的完整对接,就无法实现这个功能。

    经过以上三个节点,如果拦截成功,那订单就可以允许取消,发起退款;如果拦截不成功,就只有等用户收到货之后再进行退货了。

    五、几个单据

    在整个流程之中,有父订单、子订单、发货单、仓库出库单等几种类型的单据,千万不要搞混,每个单据在不同的环节发挥着不同的作用。为什么要做这么复杂呢?因为我们希望送到用户手中的每一个包裹,在系统中都有详细的数据记录,而不会因为某些数据空白而产生纠纷,这样会增加运营和管理的难度。

    以上就是关于订单生成到订单发货的完整流程。(四方网络​

    库存资讯 53 2021/09/20
  • 精益生产和库存控制

    精益生产和库存控制

    过往现场调研过的100多家企业中,基层员工不知道“精益”二字的不在少数、目测至少50%以上,甚至大到10个亿的绍兴某非标设备企业基层管理人员也未普及到精益生产理念。精益是什么,英文是“Lean”,瘦的意思,例如仙骨道人。

    什么是精益生产?精益生产(Lean Production)是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学,它强调精益思维,透过及时化和自働化,达成最优的QCDMS。精益思维(Lean Thinking)的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间、空间, 准时地(JIT)创造出尽可能多的价值,为顾客提供产品和服务。

    制造企业精益生产的表象至少三大件,现场7S、作业效率、在制库存。悲催的是,从食品行业、电子行业、再到大机械行业,大多数企业勉为其难。尤其置身传统的中小机械行业企业,您作为一个正直有为的资深顾问可能会当场晕倒或尴尬青色脸发飙-现场脏乱差、效率低下、库存堆山。可我一般选择忍,因为存在即合理,除非老板真的想改变自己。

    晋中有个县,玛钢企业众多,每年政府要刮一次环保风暴,绝大部分企业都会被要求停产整顿,其实就一个要求6S,6S是什么?整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。业内老师津津鄙视的划线机居然是个宝,也着实算是传统制造企业管理水平低下的见证。

    淄博曾经是老工业基地,山东翘楚,有很多机械企业,板簧、阀门,车间里到处堆库存。据说,因为这些企业处于供应链的低端、丧失议价能力,只能听任客户摆布,客户自己对于精益供应链交付周期和库存周转的要求未必高,但对供应商说要就要,所以各个品种都要备够库存。

    以上归纳一下,就是脏乱差加库存之殇。对策也很简练,我在这里借花献佛,致敬李若望导师每次谆谆教诲的精益生产五大步骤如下:

    1、导入精益思想。主要有5个概念-价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美,其中价值流程图有纵览全局的宏观既视感

    2、建立现场改善的基础。主要是5S、TPM、VM,现场5S管理和目视管理是推行精益生产的基础,TPM讲的是设备维护保养

    3、建立物流。不间断的连续生产,关键要素包括设备不停、物料不断、品质不坏,需要打造适当水平的平准化生产、供应链管理、TQM能力

    4、建立信息流。手段有看板、水蜘蛛、安灯系统,底层逻辑是DPMC,要注意在制库存是个无底洞

    5、建立标准化和持续改善。没有标准就无法要求执行力,没有执行力就无法持续改善,所以要落实很多检查表

    精益生产,业内很多顾问已经不太耐烦,因为高大上的产业政策猛推智能制造智慧工厂,稍微有些积累的企业老总纷纷上工业机器人、MES系统、各种信息化。但姚老师仍然热衷于中小制造企业的精益生产,因为深信太多企业还有太多的不精益,不管从IE、计划、品质的角度,还是4M1E的角度,亟需改善。(Neil姚月洪

    库存资讯 54 2021/09/20