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  • 我们需要库存!这是3大理由!

    我们需要库存!这是3大理由!

    库存的代价不菲。基于环境,库存的成本将会占到其价值的30%到65%费用。日本丰田公司以库存小而闻名遐迩(当然,在其他方面也是如此)。西方公司通常备几周甚至几个月的库存,而丰田公司的库存是以小时为衡量单位的。

    It is no surprise that inventory reduction is high on the list for many companies. In fact, the term “lean” by itself implies lower inventories. But why do we have inventory in the first place? And why is (too much) inventory considered evil in lean manufacturing? In this post I would like to tell you the reasons why we have inventory in the first place, and why too much is bad. In my next post I will explain what happens if you simply reduce inventory, and discuss in more detail better approaches on how to reduce inventory.

    降低库存高居诸多公司的榜单,这丝毫没有让人惊讶之处。实际上, “精益”这一术语本身就意味着要更低的库存。不过,为什么我们首先要有库存呢?

    为什么过多的库存在精益生产中被视为有害的?在本文中,我想告诉大家为什么首先要有库存,为什么库存太多是不好的。在下一篇文章中,我将解释如果只是简单地减少库存会发生什么,并详细探讨如何减少库存的更好的方法。

    是的,我们需要库存!这是3大理由!

     

    The third reason for inventory may be due to cost reduction. One possibility to reduce cost is batching. For example, when shipping parts, it may not always be sensible to ship each part individually. If you order screws, you do not order a screw every 45 seconds, but you order a box of 3000 screws per week. Hence, you have in average 1500 screws lying around even without fluctuations. Similar batches may apply to other transport or selected processes.

    降低成本是需要库存的第三个原因。降低成本的一种可能性是分批生产。比如,运输零件时,单独运输每一个零件可能并不会是明智的。如果订购螺钉,我们不会每45秒订购一个螺钉,而是每周订购一盒装容量为3000个螺钉。因此,就算没有波动,平均也得需要有1500个螺钉。类似的批次,可适用于其他的运输或者选定的工艺。

    Similarly, you may buy more when it is cheap, and use or sell the material when prices go up. This is, in effect, also an inventory to reduce cost. In both cases you can save money, although you will also create cost due to an increased inventory. Ideally there is a trade-off. In reality, the cost of inventory can rarely be estimated accurately. The estimation of the benefit of batching may be more accurate.

    同样,我们也可以在价格便宜的时候购买更多的物料,在价格上涨的时候使用或者出售这些物料。实际上,这也是降低库存成本。

    在前述的两种情况下,都可以节省资金,尽管你也会基于库存增加而产生成本。理想情况下,这是一种权衡。实际上,库存成本很少能得到准确的估计。对批次的收益的估计可能会更准确。

    Relevance of These Three Reasons for Inventory

    需要库存的三大原因的相关性

    In value stream mapping, you can calculate a timeline with the percentages of value add and waiting time. Usually, the fraction of parts actually worked on is somewhere around 0.05% or less (unless you have batch processes). The other 99.95% of the parts are waiting. Hence the parts actually worked on is usually the smallest fraction of your inventory by far.

     

    在价值流中,我们可以使用增值和等待时间的百分比来计算时间期限。通常情况下,实际工作零件的比例大约在0.05%,或者更低(除非有批次处理的过程),而剩下99.95%的零件在等待。因此,迄今为止,实际加工的零件通常是到库存中的最小的那部分。

     

    As to how the remaining 99.95% percent of your inventory is used, it depends on your system. This inventory is used both for batching and to cover fluctuations. In fact, the same part may serve a dual purpose as a batch and a fluctuation buffer. If you are at the beginning of your batch, and, due to fluctuations, need more, you can simply use more from the batch. Only if you are at the end of the batch, there are no more parts left to cover fluctuations. Overall, most of our inventory is there to buffer and to batch.

     

    至于剩余99.95%的库存是如何使用的,这要取决于系统。该库存用于分批次和覆盖波动。实际上,同一部分可以作为分批次和波动缓冲。如果在批次开始,由于波动,需要更多,可以简单地使用更多批次。只有在批次结束时,才有多余的零件可以覆盖住波动。总的来说,大部分的库存都是用于缓冲和分批次处理。‍(标杆精益

     

    库存资讯 554 2022/08/10
  • 如何减少库存及提高库存周转率

    如何减少库存及提高库存周转率

    如何减少库存及提高库存周转率?不同的行业,对库存周转率的“标准”要求不一样,但有一点是一致的,那就是库存周转率如果太低,就会严重地影响企业的现金流及投资回报率,单品利润率再高也没用。那如何减少库存及提高库存周转率?

    如何减少库存及提高库存周转率:

    1、合理的需求管理

    合理的需求管理,可以解决订单的不准确造成的库存压力,从源头上规避风险。

    市场需求的关键要素—制定合理的需求计划—订单以畅销品为核心安排生产任务

    在制定计划之前,必须考虑到:四个关键要素

    A.订单淡旺季

    B.行业发展趋势

    C.关键影响事件

    D.产品需求量

    2、建立合理的库存标准

    设置一条库存标准的基线,它可以帮助你在任何特定时间了解库存的情况。无论如何保持该基准不发生变动,这点很重要。因为它可以让你更好地衡量订单和需求。当库存低于该基线时,你就知道该订购或生产更多商品了。

    据企业生产现状,采用科学方法确定一个订货点,即安全库存量,每当库存水平达到这个点时,就发出订单进行采购,每次的订货量都是一定的。

    (1)安全存量 =紧急订货周期(天)×每天消耗量

    (2)订货点 =正常订货周期(天)×每天消耗量+安全存量

    (3)订购量 =预定订货周期(天)×每天消耗量

    (4)最大库存量 =订购量+安全库存

    事实上任何库存或者订货的公式都是基于一定条件下的,只有适合自身行业特点,筛别出适合的,才是最重要的。

    库存作为消费和需求的缓冲,是基于需求和消费而变化的,两端的特征准确把握好才可以更好地建立适当的库存基准。

    3、定期进行审核

    定期的对账或审计有助于了解运营的绩效和效率,而且还可以找出需要处理的问题或挑战。例如在审计过程中发现仓库存货过多,数据会及时体现出来,通知你在耗尽库存之前减少订购或生产新货品。

    许多库存管理和供应链公司会设置年度或间歇性审核计划,实际上应该更频繁一些;频率应该根据商品、需求和销售业绩以及业务需求来构建。

    4、其它管理方式

    ①ABC分类管控

    根据物料金额的比重,分类管控。

    ②变废为宝法

    通过工艺优化、工程变更、材料替代等方式,降低呆滞或滞销品关联物料的存货风险。

    ③集中采购法

    尤其是集团化的公司,考虑到各组织物料的通用性,会集中做采购和管控,以降低各分支机构备料的风险。

    其实,仓库管理对于周转率管控而言仅占很小一部分比例,其在整体流程中所起到的作用集中于数据传递和策略的处理,而策略的设定则是由上游和下游部分决定的。信息化时代已经来临,唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫WMS系统自动定位、高效盘点、简便灵活。极大限度提升仓储管理效率,智能化仓储管理,节省企业仓储成本。(数夫软件

    库存资讯 585 2022/08/10
  • 库存商品的概念是什么?

    库存商品的概念是什么?

    库存商品是指企业已完成全部生产过程并已验收入库,合乎标准规格和技术条件,可以按照合同规定的条件送交订货单位,或可以作为商品对外销售的产品以及外购或委托加工完成验收入库用于销售的各种商品。

    企业应设置"库存商品"科目,核算库存商品的增减变化及其结存情况。商品验收入库时,应由"生产成本"科目转入"库存商品"科目;对外销售库存商品时,根据不同的销售方式进行相应的账务处理;在建工程等领用库存商品,应按其成本转账。


    库存商品明细账应按企业库存商品的种类、品种和规格设置明细账。如有存放在本企业所属门市部准备出售的商品、送交展览会展出的商品,以及已发出尚未办理托收手续的商品,都应单独设置明细账进行核算。库存商品明细账一般采用数量金额式。
    实行售价金额核算的商品零售企业,库存商品明细账按实物负责人设置。其格式一般要用三栏式,只记售价金额不记数量。由于库存商品按售价记账,为随时了解库存商品的实际价值,同时也便于月末各实物负责人已销商品进销差价,也可采用“库存商品”和“商品进销差价”明细分类账户相结合的方法,设置“库存商品及进销差价”明细账。

    库存资讯 428 2022/08/08
  • 如何可视化的管理库存?

    如何可视化的管理库存?

    国内,有些企业的库存周期长达51天,仅运输成本一项,占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看,中国物流管理成本占总成本的14%,而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理,其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分,不管是对库存进行管理还是要降低成本,都要在供应链的角度上来实行。

    一直以来,库存管理都是影响企业盈利能力的重要因素之一。管理不当可能导致大量的库存积压,占用现金流,半成品库存的缺失导致生产计划延后,成品库存的缺失导致销售订单的延误等问题。当我们撇开单纯软件对库存管理的优化、个人高超的管理能力时,企业长期积累的数据能给我们带来什么价值?以及企业要如何开展对库存管理的可视化分析?

    因此我们提供了一个库存管理数据分析的解决方案便于参考,让您通过鼠标点击和拖拽就能够轻松地掌握库存管理的货物库存结构分析、库存周转率分析、重点品牌库存月度变化趋势等分析,进一步体会到库存管理数据分析的妙用。你也可以再利用我们提供的数据自己再尝试性做一些库存管理数据分析的模板。

    二、方案内容

    本方案将给大家着重分享以下企业库存管理数据分析方面的内容干货:

    如何可视化的管理库存?

     

    例如这边想把它分享给领导,那么可以在FineBI的仪表板中将做好的库存周转率分析模板点击分享给对应的Tom,然后点击确定即可。这样一来,对应的Tom登录之后就完全能够使用该模板。(帆软软件

    库存资讯 347 2022/08/08
  • 库存怎么看?库存又是怎么产生的?

    库存怎么看?库存又是怎么产生的?

    今天这一期,是上篇的最后一章,内容不多,但是确实从道理上把库存讲清楚了,新乡先生就是这样细细剖析,对于库存这个大家都能理解的概念也不马虎,这样才能有针对性地进行改善和优化生产系统。

    新乡先生说,丰田生产方式最大的特色就是“零库存”,因此我们要对库存进行了解。大家都说库存是必要之恶,虽然好像不情不愿地承认了它是恶的,但是还是要为它抗争一句,我知道库存不好,但是我也没办法,因为它是“必要”的。既然如此,新乡先生就开始他的分析了。

    首先是库存是怎么产生的?新乡先生认为产生库存的机理大概有四种。

    第一种就是因为错误的需求预测所产生的库存,就是根据客户以往的需求情况,或者根据某些信息,公司的做需求预测的同事,将需求预估后给出数据,到真实订单到来的时候,发现预估数量超过了真实发生的订单,就产生了库存。因为既然是预测,就肯定不可能百分百准确,所以这部分库存就这么产生了。

    第二种,就是比需求过早安排生产的库存。本来劭禹以为只有中国比较老派的,求保守的人才会有这种思想,就是越早越好,早比晚好。所以才会有在候机厅,还没有开始登机呢,在登机口就开始排起了长队。但是从书里看上去,好像日本人也不遑多让。

    也许这就是亚洲以农业为基础的文明典型的未雨绸缪的心理烙印吧。但是确实这会造成库存,而且日积月累,这样的库存只会越来越多。就像人的身体一样,人类一路演化而来,工业革命之前都是饿一顿饱一顿的,但凡热量摄入超过需要,身体就会把它以脂肪形式保存起来。日积月累,就越来越胖了。

    第三种,因为批量生产所产生的库存。批量越大,似乎平摊到每一个产品的成本变低了,在单个节点上看是这样的,但是这样就会让整个系统里面充满了库存,这就是丰田生产最重要的最根本的要解决的问题,库存是最大的浪费。

    第四种,因为不同工序生产节拍不同,所以会安排不同班制的生产方式导致的库存,比如前道工序是三班倒,后道工序是长白班。那这两道工序之间就一定会存在大量库存,虽然这个库存只存在几个小时,但是这确确实实会影响整个系统的运行,让系统的持续流动变成脉冲式流动。

    上面就是四种库存产生的机制,那如果说库存是必要之恶,它必要之初又是在哪里呢?

    新乡先生认为有两个层面,一个是工序层面,一个作业层面。这两个也是贯穿整本书的“脉络”。

    工序层面:

    因为生产周期本身就大于交货周期,所以为了能够及时交货所备的库存,就比如说提前购置加工的半成品,或者提前生产好的标准的成品,或者订单稳定的大宗成品。

    为了均衡需求量的波动,提前生产而产生的库存,比如天猫双十一前,各种厂家就要在10月甚至9月就开始拼命备货,因为每年双十一就是一个巨大的波峰,然后就会陷入一个持续低迷,至于双十二,都是为了清双十一库存的。

    为了解决加工,检验与搬运的管理不稳定问题,所产生的库存。这就是普遍存在于各个工序间的库存,这也是可能存在最顽强的库存之一。

    作业层面:

    作业层面的库存就两个,一个就是为了应对质量或者设备不稳定,避免停线,搞出来的库存。另一个就是因为要换模具或者换工具,要搞出来的库存。但这两类因为作业层面的周期性波动的库存,一开始就是拍脑袋的,然后因为想着多一些就稳定一些,只要不加以控制,肯定会越来越多,最后演变成过量生产的库存。

    所以新乡先生提到基本的适用对策时候就提到几点:

    第一就是要极端地缩短生产周期,这种极端就是要不断追求更低生产周期,更高稳定性的挑战,就是通过这个生产周期的抓手来实现的。这也是流动的抓手。

    查看源图像

    第二,就是通过检验异常,来排除设备故障和产品质量不良。一定要非常不花力气的,逐次检查,而且这种检查要能够检查出根源问题。

    第三就是要通过快速换模,来不断缩短批量,来加快流动,向着持续流动靠近。在流动中不断应用前面两个原则,这样才能产生正向循环。(王劭禹

    库存资讯 394 2022/08/08
  • 库存控制

    库存控制

    在整个供应链环节中,库存被定义为储存起来已用于生产过程的物资资源。

    库存管理是指优化物资的存储,以便使企业在恰当的时间,已最低的成本满足其用户对特定数量和质量产品需求的方法。

    对于某些类型企业,库存采购物资的价值会在企业总资产中占有很大的比重,例如,在生产型企业中,最终产品中包含的原材料占生产成本比重较大,在某些企业中,由于供应路线无法预测等原因,需要保持一个较高的库存,已应对生产需求,在商业企业中,采购商品是为了进行再销售,商品库存亦构成其运作成本的主要部分。

    库存控制

    下面我来说说库存的分类:

    按照库存的作用分类可分为:周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。

    1、 周转库存

    周转库存是指生产企业或流通企业为进行生产或流通周转而进行的一些临时的、不断流转的资源。周转库存的产生是基于这样的思想:采购批量或生产批量越大,单位采购成本或生产成本就越低(节省订货费用,得到折扣数量),因而采用批量形式购买,这种由周期性批量购买所形成的库存就称为周转库存。这里有两个概念,一个是订货周期,即两次订货之间的间隔时间;另一个是订货批量,即每次订货的数量,当总需求量一定时,每次订货批量就越大,两次订货之间的间隔就越长,周转库存就越大。周转库存的大小与订货频率成反比,即订货频率越高,周转库存就越小。

    2、安全库存

    安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。

    需求变动是设定安全库存的原因之一。例如,某企业的周转库存是20天(即库存中的物品可以满足20天的用量)。采购提前期为10天(即当给供应商发出采购订单10天后就可以收到这批采购物资)在正常情况下,平均每天需求该物品2件,而当实际需求变动为每天4件时,如果任然按照原有的库存策略进行订货,库存使用量只有5天,按照之前的采购周期,就面临着缺料。这就需要变动安全库存,保证生产正常生产。

    设置安全库存方法有两种:⑴ 是比正常的订货时间提前一段时间订货。例如,假定从发出订单到货物入库需要一周时间,企业可提前5周发出订单,这样安全存量是2周的需求量。⑵是使每次的订货量大于到下次订货量为止的需求量,多余部分为安全库存,安全库存的数量除了受需求和供应的不确定性影响外,还与企业希望达到客户服务水平有关,这个是制定安全库存决策时的主要考虑因素。

    3、调节库存

    调节库存是用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设定的。例如,为了保持季节性需求产品的生产能力的均衡,将淡季生产的产品置于调节库存,以备旺季需求,即用调节库存来缓冲生产能力与需求之间的矛盾。对有季节性比较强的原材料或供应商的供应能力不均衡时,也需要设置调节库存。

    4、在途库存

    在途库存是指从一个地方到另一个地方处于运输过程中的物品。虽然在途库存在没有到达目的地之前还不能用于销售或发货,但可以将在途库存视为周转库存的一部分,这种库存是一种客观存在,而不是有意的设置,在途库存的大小取决于运输时间以及该时间内的平均需求。

    保持库存的理由

    (一)保持库存的理由

    企业可以有很多种理由而保持库存,其中最为常见的就是满足用户与生产的日常需求,但是如果企业认为未来的物资将供应中断,或将发生物资短缺,那么它变会持有超过上述目标所需求的库存量。同样,如果企业认为未来原料成本将上升或对产品的需求出现突然增加,它也会保持大量库存,在实际生产中,有很多因素使得企业不得不保持一定量的库存,这些因素包括:

    1、需求预测失误

    由于确定日常投入品需求的不确定性,企业需要保持一定的缓冲或安全库存,已满足未预测到的预期需求,估计实际需求误差越大,补充库存的延迟越久。所需要的缓冲存量就越大。常说供应链做预测,预测做起来真的很困难,需要多个维度去判断,预测周期可以结合企业产品及客户的需求做数据分析,样本数据尽可能收集完善。

    2、供应商的供货的不确定性和延迟

    保持缓冲库存的另一个理由是,供应商可能存在交货不准时,供应商前置时间比较长,有供货延迟而导致缺货的可能性就越大。某些供货延迟或中断是比较容易预见的,例如在发生政治危机和运输不及时的场合,还有就是与供应商之间的货款拖欠现象等等。缩短和控制供应商的前置时间对于减少缓冲库存至关重要。

    3、供应商最小订货批量

    在一些行业就可能出现供应商有最小批量订货的现象,或根据生产和交货总成本最小化原则而进行经济批量生产。供应商得这种做法也会导致一定量的库存。

    4、供应商的交货间隔

    供应商可能拥有自己的进口或生产周期或其他约束条件,这些条件决定了他们要以特定的间隔时间(如一个月或一个星期)交货,在交货间隔期内生产需求由库存来满足。

    5、存货方法与政策

    企业可以为特定产品的采购与交货制定库存管理办法及准则,如ABC分类法中的C类物品因其价值比较低,企业往往会更加倾向于减少精力的花费和节约时间而增加该类物品的库存。

    6、战略性存储

    某些物资必须保证100%的供货率,但是其供应商前置时间又不确定,在这种情况下,需要保持战略性库存,已预防生产中断。

    7、采购价格优势

    由于供应商提供了价格折扣优惠的方案,某些物资采购金额随着采购数量的增加而逐渐降低,在这种情况下,企业往往会倾向于大批量订购而导致库存增加。

    8、对客户的前置时间短于供应商对企业的前置时间

    当供应商前置时间长于企业对客户的承诺的时间,应保持一定量的库存,已满足客户的需求。

    9、交货成本最优化

    在一些特定的情况下,为了减少长途运输成本,会按照整体集装箱送货,这也会导致库存上升。

    10、供应链库存

    库存会被存于供应链不同位置,包括在途运输,对于进口物资运输距离较长,库存数量也会加大。

    总结:在实际生产过程中,保持一定量的库存是多数企业必须要做的,但是存量和合理与否,就要结合企业产品以及客户需求具体分析了,做好需求预测是供应链部门一项比较高深的技能。下一期一起分享一下库存的作用以及库存的弊端。朱先生说供应链

    库存资讯 445 2022/08/01
  • 必看|老板传授给你的库存管理宝典!

    必看|老板传授给你的库存管理宝典!

    库存管理是企业经营管理者的指南针,重点在于数据分析,库存管理被重视可以间接影响到企业经营管理水平的综合问题。

    一.库存是罪魁祸首!

    ▼1. 库存使企业失去了投资及发展的机会。库存还存在积压或折旧的潜在风险。

    ▼2.库存消耗了企业的大笔资源,尤其是耗用企业精神支柱的现金流。库存的存在,会使库存数据的管理变得复杂多变,增加工作量和工作难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

    ▼3. 库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。遇到生产不能及时完成计划,生产部门会以为,问题不大,应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

    ▼ 这不是罪魁祸首又是啥?!

     

     

    由于库存的存在,导致人们误以为自己时时刻刻都能有一个安全的避风港,工作起来“慢条斯理”,没有了压力感。因为库存的掩护作用,停机停线、工艺不良以及计划拖延等问题,都可以在人们眼中成为家常便饭的小问题。即使被领导发现问题,也因为各种库存数据分析冗杂而不了了之。所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,减少各库存环节,客户订单交付通常做得很好。那我们应该怎么办呢?

    二.斩草除根五大秘诀

     

    1.完善采购管理体系和策略

    综合考虑采购成本,按照企业实际需求制定采购计划按需下单采购,或者采用提前备货的模式。

    2.衡量库存对销售预测的风险销售预期总是很丰满,销售实际情况总是很骨感。对于销售预测,首先要评估成品库存对销售支持度。衡量低库存对销售预期的支持能力,或者采取分批生产、分批发货的方式降低库存风险。

    3.把库存管理提高到战略高度

    建立完善的流程和体系来管理库存,从前端的销售预测、销售需求,到中间的生产、组装,到后端的采购,都需要进行严格的流程管理和控制,而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

     

     

    4.建立整个供应链协同机制

    销售端与客户建立紧密的沟通,提高销售预测的准确性,实现销售和运营计划的快速、准确传导机制;运营部门根据需求计划安排合理的生产计划;物流部门建立分销和仓储网络,确定最佳的仓储方式和运输方式,以提高供应链的灵活性。

    5.压缩供应商的交货时间

    需求预测的不确定性总是随时间增加而增加,而供应商交货周期过长,采购方为降低风险就需要建立过多的库存。分析长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间,选择合理的交付方式。

    诚然,仓库管理可以简单明了。但精细化的仓库管理远不止这么简单,高效的完成每一单发货任务是仓库管理者的责任与使命。

    而在保证库存数量准确率时,更不应该忽视库存结构的准确率,因为结构会影响到我们的每一步操作。保证数量和结构准确率离不开一套完善的系统,(优软科技

    库存资讯 231 2022/08/01
  • 零售行业指标--从人、货、场三个维度开始思考

    零售行业指标--从人、货、场三个维度开始思考

    如何能让你的分析报告真正为企业带来价值?如何拉近一套数据与实际生活生产之间距离,做到报告从数据中来、分析到业务中去?今天我们就零售行业中涉及到的三大块业务,探究如何为零售企业做切实有用的分析报告。

    众所周知,人、货、场是零售业基本的思维模式。无论是线上还是线下,人、货、场都是零售营运的核心三要素。我们今天的探讨就从零售行业的人、货、场三个维度开始思考。

    人包括店铺员工、顾客和第三方人员等;货泛指商品;场指卖场、电子商务的销售平台、渠道等,因此,零售业常用的分析指标有:

    人货场只是第一个层次,员工、顾客、卖场、商品等为第二层次(如下图)。

    一、“人”的部分

    1.销售指标

    【成交率】=成交顾客数÷客流量×100%

    成交率和店员和销售技巧、产品陈列、产品销售价格、促销价格等都有关系。但是在产品、促销状态等都一致的情况下,成交率就只和店员的销售技巧有关了,所以这个指标可以用来判断店铺员工的销售能力。

    【完成率】=销售完成数÷目标数×100%

    这是一个判断销售目标进度的一个指标,在人货场三个领域都可以用到。


    2.服务指标

    【平均成交时长】=每一位顾客成交的时间总和÷成交顾客数

    这是一个考察店铺员工效率的指标。一般还需要和客单价结合起来看会比较客观(可以做四象限),用最短的时间成交最高的金额,这样员工一般认为都是最优秀的员工。

    【平均接待时长】=接待每一位顾客的时间总和÷接待顾客数

    目前需要店铺手动计算这个指标。还有一个指标和平均接待时长类似,就是顾客平均停留时长。区别是前者是从开始接待顾客到离开店铺的时间段计算时长,后者是用顾客进门到出门的时间段来计算的。这两个指标同样不仅仅和“人”有关,还与“场”“货”有关。对于零售店铺来说大部分时候是希望顾客的停留时间越长越好。

    【投诉率】=投诉的顾客总数÷顾客总数×100%

    3.管理指标

    【定编满足率】=实际员工总数÷标准配置人数×100%

    这是考核企业招聘能力强弱的一个指标,同时它也是一个内控指标。定编满足率太低势必会影响效率,太高且超过100%又会造成人效的浪费。定编满足率还可以细分为部门定编满足率、普通员工定编满足率、管理层员工定编满足率等。

    【员工流失率】=某段周期内流失员工数÷((期初员工总数+期末员工总数)÷2)×100%

    员工流失率分月流失率、季度流失率、年流失率等。处在不同周期的流失率是不能直接对比的。人事部经常用的是员工离职率,员工流失率和员工离职率有一点点区别,员工离职指正常人才转移,而员工流失包含不正常人才流失。

    【工资占比】=企业支付的员工工资总额÷销售额×100%

    4.顾客指标

    【客单价】=销售总金额÷有交易的顾客总数

    一般用成交总笔数来代替顾客总数,理论上这两个数字是一致的,但是顾客经常会出现逛一次商场多次开单交易的情况,所以成交笔数实际上是大于等于有交易顾客数的。客单价既可以反映顾客的质量,也可以反映店铺员工的销售能力,还可以反映店铺的商品组合等。

    【件单价】=销售总金额÷销售总数量

    【连带率】=销售总数量÷成交总单数

    连带率有不同的称谓,例如附加值、效益比、平均客件数、购物篮系数等。连带率反映的是顾客每次购物的深度。对于超市来说,除了分析常规连带率之外,还可以分析单品连带率、品类连带率,连带率越大说明该单品或品类越重要,需要在陈列、促销、库存管理等方面特别关注。百货行业还可以统计叫品牌连带率的指标,即计算顾客每次购物时平均消费几个品牌的产品。

    5.会员指标

    【新增会员数】=期末会员数—期初会员总数

    如果将会员看成是企业的财富,新增会员就是在不断地积累财富。大部分零售企业会把这一项作为店铺员工KPI考核指标之一。新增会员数的一个附加指标是未办卡率,统计那些达到会员办卡条件却没有开新卡的顾客占比情况,这个指标可以反映店铺开新卡的能力以及顾客对品牌的喜好程度,这是一个分析指标,不建议作为考核治疗。

    【会员增长率】=某段时间内新增会员数÷期初有效会员数×100%

    会员增长率是体现企业会员增长速度的一个指标。

    【会员贡献率】=会员销售总金额÷销售总金额×100%

    会员贡献率不是越高越好,在每个企业会有一个合理的区间,太高就显得新增顾客太少,增长被局限了,太低则没有稳定的销售来源。行业不一样这个区间段也会不一样,店铺间也会不一样,例如商业区的店铺和写字楼、社区店铺的会员贡献率都是不一样的。

    【有效会员数】

    【有效会员占比】=有效会员数÷累积会员数×100%

    会员总数多不一定强,有效会员数多才是硬道理。有效会员就是满足一定贸易条件的会员。随着企业的发展,必然会存在很在一段时间内没有交易过的会员,这些会员实际上已经没有任何的价值了,需要在分析中剔除出去,否则会员分析也没有意义。有效会员的贸易条件一般根据时间和交易量来设定,例如在12个月内必须有至少1次消费,6个月内必须有不少于3次消费记录等,这两个设定标准需要结合顾客的消费频率来定,行业不同标准也会有差异。

    【会员回购率】=某段时间内有交易的老会员数÷期初有效会员总数×100%

    会员回购率一般用在月、季和年度的分析上,是衡量顾客忠诚度的一个指标,严格地说这是一个老会员的回购率公式,因为期间新增会员的回购不包含在其中。

    回购率和回头率常被误解为一回事,其实会员回购率和会员回头率是有区别的,回头率公式中的分子应该是某段时间内到达过店铺的会员,他们不一定实施了购物。对于店铺来说,先得让顾客回头,其次才是回购,所以这个两个指标是有先后顺序的。没有高的回头率,哪来的高回购率,所以零售商们都在想尽办法促使会员顾客高频次地回头。

    【会员流失率】=某段时间内流失掉的会员数÷期初有效会员总数×100%

    这个指标反映了会员顾客的流失速度,也反应了企业营运现状,它和会员增长率是一对相向指标,建议每月都追踪这两个指标。会员流失有它合理的一面,例如对定位在20~30岁的服装品牌来说,顾客年龄变大自然就会流失,再如对超市来说,如果顾客搬家了,流失也是合理的。

    会员流失率反应了顾客总量的流失情况,却没有办法反映出流失顾客的质量,流失掉一个客单价为300元和流失掉客单价为3000元的顾客显然不能划等号。这就衍生出一个新的指标,相对会员流失率,公式如下:

    【相对会员流失率】=某段时间流失的会员数量÷期初有效会员数×流失率权重值×100%

    【流失率权重值】=流失会员的平均客单价÷有效会员的平均客单价

    【会员回购频率】

    【会员回购频率1】=某段时间内所有会员消费次数÷(期初有效会员总数+期中新增会员数)

    【会员回购频率2】=某段时间内所有老会员消费次数÷期初有效会员总数

    该指标反映会员顾客在某个时间段内的消费频次,分析这个指标选取合适的时间周期很重要,时间周期太短,这个值基本上就接近为1.0,没有丝毫意义。服装专卖店、手机专卖、电器专卖等可按6或12个月为一个滚动周期,百货商场一般用3或6个月为一个滚动周期,超市可以按1或者3个月来滚动分析。3个月为一个滚动周期并不是数一个季度才分析一次,而是每个月都可以分析。

    【会员回购频率3】=某段时间内所有会员消费次数÷期间有交易的会员总数

    【会员回购频率4】=某段时间内所有老会员消费次数÷期间有交易的老会员总数

    这4个公式各有侧重,公式1或2侧重于研究回购频率的趋势,公司3和4侧重短期会员购物行为分析,零售企业在实践使用时应该以老会员的分析为主。

    【平均年龄】=某个事件点会员年龄总和÷有效会员总数

    平均年龄是衡量品牌定位的一个标准,不过这个指标收数据源的影响非常大。有很多顾客不愿意提供自己的私人信息,还有就是终端店员不负责任地录入数据,所以在系统中很可能看到上有古稀老人,下有婴儿的年龄数据。分析平均年龄时需要剔除这些异常数据,否则那些90岁以上的顾客就足以把平均年龄拉大好几岁。对年龄的扩展分析是将顾客年龄分段分析,就是年龄分析。

    平均年龄属于对顾客基础信息分析的范畴,这个范畴还包括性别、职业、地域、收入等。

    二、“货”的部分

    正如“人”“货”“场”是零售分析的基本思维模式一样,商品分析也有它的基本模式,这就是“进”“销”“存”,“进”即为采购环节,“销”自然是销售环节,狭义的“存”指商品库存管理环节,广义的“存”指整个商品的供应链管理。人货场是一个平行关系,而进销存却是一个又先后顺序的三角关系,前者是基于业务的分析管理,后者是基于商品的流程管理。大部分零售业的POS系统都是基于进销存的一种软件系统。

    某种商品的库存太大、占用资金,我们常常理所当然地认为是采购进货不合理,进得太多,所以采购部经常背黑锅。其实销售环节和供应链环节都会影响库存,例如商品在卖场陈列不合理,仓库发货不及时,盘点错误造成系统显示有库存而实际库存为0等。所以分析商品的问题务必从进销存三个维度进行思考,不能一遇到问题就武断地认为是进销存某个环节的问题。

    商品的分析指标很多,常用的如商品的折扣率、动销率、周转率等,还有商品的三度(广度、宽度、深度)等。一般来说大店看重商品的周转,小店看重商品的单词利润,线上看重商品的折扣,线下侧重商品的库存。大家的侧重点不同,不过总体来说商品的分析如图所示。

    1.采购环节

    (1)采购三度

    【广度】

    广度=采购的商品品类

    广度比=采购的商品品类数÷可采购的商品总品类数×100%

    广度关系到商品品类多样化,很多追求消费者一站式购买的卖场就是追求大广度。例如一个服装专卖店,公司当季商品有20个品类,买手实际采购了16个品类,则广度为16,广度比未80%。再比如一个中型超市有200个品类的商品在销售,可供销售的总品类数是300个,则广度为200,广度比为67%。商品的广度体现了商品的丰富程度。广度也不是越大越好,这和零售店铺的消费群体有关,也和营运成本有关,所以最佳的广度是指用最经济的成本且最能满足目标消费群体绝大部分需求的值。

    【宽度】

    宽度=采购的SKU总数

    宽度比=采购的SKU总数÷可采购的商品SKU总数×100%

    商品的宽度代表了商品的丰富且可供选择的程度,宽度越大的店铺消费者挑选的余地就越大。而宽度比则是反应和竞争对手宽度、自己目标宽度或上游供应商宽度的对比程度。例如对于一个化妆品专卖店来说,店铺共有1000个SKU商品在销售,而最大的竞争对手同期销售的商品是1500个SKU,则该专卖店商品的宽度为1000,相对于竞争对手的宽度比67%。由于资源局限性,大型超市等一般会限定商品的宽度值,所以就会出现每新增一个商品必须要剔除一个旧品的规定。电子商务网网站则相对宽松一些,他们的陈列没有实体零售店铺的空间限制,所以理想状态下宽度是可以做大无限大。

    【深度】

    深度=采购的商品总数量÷采购的SKU总数

    深度比=深度÷采购目标深度×100%

    深度是指平均每个SKU的商品数量,它的意义代表了商品可销售的数量的多少,比如某个服装专卖店某次采购了400个SKU的商品,一共1000件,则深度为2.5。深度越大越不容易缺货,但是也可能会造成高库存。

    (2)覆盖度(也叫铺货率)

    覆盖度=有某款或品类产品销售的店铺数÷适合销售该产品的总店铺数×100%

    商品的覆盖度指标适合连锁性质的公司使用,它是衡量商品铺货率的一个指标,需要注意覆盖度公式的分母不是总店铺数,而是适合销售该产品的总店铺数,二者差距较大。一般来讲,覆盖度越大商品的销售就会越好。

    (3)采销匹配度

    采销匹配度不是一个具体的指标,它实际上是一种分析方法。通过对比品类、型号、价格等方面在某段销售周期内采购和销售的比重来判断商品销售进度的一种方式。

    2.供应链环节

    (1)服务指标

    【订单满足率】=订单中能够供应的商品数量总和÷订单商品数量总和×100%

    例如物流部收到5张订单供1000件商品,由于缺货等原因实际可以发出的商品只有920件,则订单满足率就是92%。这是一个反应仓库缺货状态的指标,对于连锁企业来讲,100%的订单满足率是一个理想状态,一般都达不到。如果真能够做到100%满足率,意味着不但需要预测非常准,还需要增加更多库存来满足突发订单,这样的代价就是仓储成本增加,资金成本增加,这也是一种资源的浪费。

    【订单执行率】=能够执行的订单数量÷总订单数量×100%

    某天物流部收到100张订单,但是其中10张订单由于缺货或其他原因不能执行,则订单执行率90%。仓库缺货,物流配送(有货但是送不出去)等都会影响这个指标。

    订单满足率和订单执行率的区别是,前者计算的是商品数量的满足情况,后者计算的是订单数量的执行情况。后者常常被很多企业作为订单满足率,这其实是不严谨的。订单满足率侧重用来衡量商品库存状况,订单执行率侧重用来衡量储运状况。

    【准时交货率】=准时交货的订单数÷能够执行的订单总数×100%

    准时交货率是一个反应供应链效率的指标,需要注意的是分母并不是订单总数,而是能够执行的订单总数,对于那些不能执行的订单去计算他们的准时交货率是非常滑稽的一件事。计算准时交货率的前提是先要明确什么是“准时交货”,24小时?48小时?还是根据距离远近区别对待?

    【订单响应周期】=系统中收货时确认的时间-系统中下订单的时间

    一张订单的处理是从客户在系统中下订单(对于非系统下单的情况,就应该以收到订单的时间来准)开始到确认收货这样的一个完整的流程,这是一个反应供货效率的指标,一般计算平均订单响应周期。需要注意的是,随着新客户的不断增加、客户类型的变化等,平均订单响应周期自然会发生变化。所以平均订单响应周期变长和供应链效率降低并不能划等号,要进一步分析数据突变的原因。

    在实际分析过程中还需要结合订单区域、产品类型、客户类型等进行详细分析。

    (2)管理指标

    【库存周转率】

    库存周转率1=出库数量÷((期初库存数量+期末库存数量)÷2)

    库存周转率2=销售数量÷((期初库存数量+期末库存数量)÷2)

    公式1是从供应链管理角度的指标,公司2是对公司销售周转率的衡量,二者是有区别的。一件商品一般只会被销售一次,但是因为退货回仓库的原因而会有大于1次的出库情况。“((期初库存数量+期末库存数量)÷2)”这部分也可以用评价库存来代替,就是每月的平均库存。用平均库存的好处是营运人员投机取巧拉高周转率的难度加大,有的营运人员会在期初和期末这两个时间节点故意压低库存,甚至是牺牲销售的前提下压低节点库存,如果计算12个月的平均库存则投机难度就非常大了。

    【物流成本占比】=物流成本÷((期末库存金额+期中库存金额)÷2)×100%

    广义的物流成本包括仓储成本、运输成本、管理成本等。狭义的物流成本仅仅指运输成本,狭义的物流成本占比就是运输成本和所运输的商品总值的比。

    【客户投诉率】=客户投诉率=客户投诉订单批次÷订单总数×100%

    这个公式很理解,但是在实际操作中缺失错误百出。问题出在公式的分子和分母的不对等上面。

    (3)库存指标

    【期初库存、期末库存、平均库存】

    平均库存=(期初库存+期末库存)÷2

    年平均库存还可以直接取每月末库存的平均值,一般财务部习惯用期初加期末除以2的计算方法,销售营运部喜欢用平均库存的算法。

    【库存天数】=期末库存金额÷(某个销售期的销售金额÷销售期天数)

    库存天数是一个极为重要的库存管理指标,是有效衡量库存滚动变化的量化标准,也是用来衡量库存可持续销售时间的追踪指标。

    我们可以用库存天数来判断店铺是否有缺货的风险,某个店铺的安全库存天数是45天,如果实际库存低于这个值则有缺货风险,反之则表示库存过大。这个指标既可以计算整体企业的库存天数,也可以计算每个品类或单品的库存天数,在分析具体问题的时候,常常需要结合起来看。另外,有些企业喜欢用库存周数的概念,实质是一样的,将库存天数除以7即为库存周数。一般来讲快速消费品行业使用库存天数,耐用消费品使用库存周数。

    【库销比】=期末库存金额÷某个销售期的销售金额×100%

    库销比的销售周期一般取月,也就是月库销比,当然也可以取周,如果是周库销比实际上就是和库存周数一个概念。月库销比在年度同比的时候是有参考价值的,但是在环比时就有问题了,因为每个月的天数是不一致的,有28天、29天、30天和31天4种情况,销售期不同销售金额就会不同,这样的月库销比实际上是没有可比性的。而库存周数和库存天数就不存在这个问题,所以我一般很少用这个指标。

    【有效库存比】=有效库存金额÷总库存金额×100%

    要计算有效库存比首先需要定义有效库存的标准,有效库存是指能给门店带来销售价值的商品库存,也就是能产生销售贡献的商品库存。从定义上看残次商品、过季商品和没有销售的商品都不属于有效库存商品。不过在实际上的分析过程中有效库存的确会复杂很多,首先需要剔除残次商品、过季商品、一段时间内没有销售的商品,然后再确定一个标准值将有销售的商品分成有效库存和无效库存,这个标准一般以周销售量或月销售量来衡量,并且渠道不同标准是不一样的。

    确定有效库存的标准可以利用二八法则来辅助计算,占总销售20%的商品的平均销量值即为有无效库存的分界线。当然也可以人为确定这个分界线的值。

    3.销售环节

    (1)商品指标

    【货龄】=商品的年龄

    对于有保质期的商品,例如食品、饮料等,货龄是从生产日期开始计算的,对于没有严格保质期或有效期的商品,例如服装、手机等,货龄应该是从开始上架销售的日期开始计算的。分析货龄目的一是防止商品过期,二是作为制定商品价格调整的依据。货龄越大,库存越高的商品就是价格调整的首选。

    【售罄率】=某段时间内的销售数量÷(期初库存数量+期中进货数量)×100%

    售罄率是检验商品库存消化速度的一个指标。一般采取期货制订货的企业,如鞋服行业用得比较多,可以随时补货的快速消费品一般不同这个指标。特殊时期的囤货制也可以使用售罄率这个指标,例如包销或买断销售都属于囤货制。根据销售期的不同,一般有周售罄率、月售罄率、季售罄率、季末售罄率等。季末售罄率指整个商品消化期的销售数量和商品的总到货数量的比值。

    【折扣率】=商品实收金额÷商品标准零售价金额×100%

    商品的折扣率直接影响到企业的利润水平,是企业的生命线,但遗憾的是很多企业只是在财务报表中才有这个数据。财务报表只是一个结果,折扣率更应该是一个营运指标,需要定期追踪它是否正常、分析趋势是否向坏等。

    【动销率】=某段周期内销售过的商品SKU数÷(期初有库存的商品SKU数+期中新进商品SKU数)×100%

    动销率的统计周期一般是周、月、季度,分析的对象可以是品类、类别、SKU等。动销率属于一个追踪和管理指标,一般传统零售比较重视这个指标,动销率都比较高。但是电子商务由于追求长尾效应,动销率都比较低,不过最近有些电子商务也开始重视这个指标了。

    【缺货率】=某个周期内卖场有缺货记录的商品数÷(期初有库存的商品数+期中新进商品数)×100%

    对于供应链的缺货分析建议使用【订单满足率】,这里的缺货率主要是针对销售端的缺货,适用于采购部和销售部。注意这个缺货率是分析缺货的商品比率,不是缺货的数量或金额多少(缺货数量和缺货金额很难量化)。缺货率比较难以统计的是缺货记录,POS系统弱的门店只能靠人工统计,软件系统好的客户可以通过设置商品零库存状态用来自动判断是否缺货。库存为0一般是缺货,但是库存大于0的商品也可能是“缺货”状态,因为这里的库存很可能是残次或虚假库存,实际可供销售的库存为0,这种情况比较难以统计,需要人工加系统的方法来识别。缺货率中的销售周期最短可以是1天,最长不建议超过1个月。在计算年平均缺货率的时候可以计算月缺货率的平均值。

    (2)结构指标

    【品类结构占比】=某品类销售额÷总销售额×100%

    【价位段占比】=某价格段销售额÷总销售额×100%

    【正价销售占比】=正价商品销售额÷总销售额×100%

    正价商品为标准零售价的商品,与之对应的是折扣商品或特价商品。正价商品销售占比越高,企业利润越高。对于促销频率高的行业,以及有议价空间的行业(如手机专卖店)等该指标显得尤为重要,它是员工销售能力和企业管理水平的综合体现。但遗憾的是很多企业只重视折扣率,而忽视了这个指标。

    (3)价格体系指标

    【商品现值】

    商品现值就是商品当前被消费者认可的价值。一台手机刚出来时售价是4000元,一年后消费者可以接受的零售价只有2800元,这个2800元就是这台手机目前的现值。随着时间的流逝,新机型的推出,手机现值还会不断变化着。商品价格会随着时间流逝而变化的商品适合用商品现值的概念来管理,例如服装、手机、食品等。

    【价格弹性指数】

    价格弹性指数是商品价格变化1%时,商品销量变化的百分比。例如某款商品价格下降1%时,销量就上升5%,则价格弹性指数就是5.0%。价格变动时不光会影响到自身的销量变化,还会影响到竞争对手的销售变化。所以还有一个品牌间的价格弹性指数,品牌A相对于品牌B的价格弹性指数为4.2,这表示品牌A的价格每下降1%便能够从品牌B那里抢到相当于品牌B 4.2%的销量,也就是品牌B销售会下降4.2%。确定商品的价格弹性指数最好的方法是最随机测试。

    (4)畅滞销分析

    【前十大销售及占比】

    前十大销售就是在所有商品中销售额或销售量最好的十个商品的总销量,前十大商品占比也就是他们的销售额或销售量占总销售量的比重。这是一个常规分析指标和追踪指标,除了对总销售进行前十大排名分析外,还可以对具体的类别进行同样的分析。

    前十大商品销售占比越大,商品销售就越集中,销售管理更容易,但是销售风险也会加大。很多电子商务的卖家非常追求爆款,恨不得前三个商品就能占到公司总销售的80%以上。爆款一般综合毛利都偏低,且一旦生产或物流环节出现状况,对企业的销售影响可能是致命的。

    【前十大库存及占比】

    和前十大销售及占比概念一样,只是前者是基于销售,后者是基于库存。这是一个库存管理指标,同样是看趋势,看数据是否异常。

    【滞销品销售占比】

    滞销商品销售占比指的是滞销商品占总销售的比重,同理还可以演化出一个滞销商品库存占比。

    4.售后环节

    【退货率】

    退货率1=某个周期内退货数÷总销售数×100%

    退货率2=某个周期内退货单数÷总销售单数×100%

    退货率公式非常简单,不过它和【客户投诉率】有一个同样的问题,就是本周期内的退货数并不一定来源于本期内的销售即不含在分母中。处理方法同客户投诉率一样有三种方法:综合处理法(不考虑退货单的来源问题),追踪来源法(将退货单还原到发货期进行分析),剔除法(将非当日退单剔除再计算退货率)。

    【特殊服务率】=特殊服务的顾客÷总销售顾客数×100%

    有些零售店铺为了提高顾客的体验感,会搞一些特殊的服务活动,例如有的服装专卖店有免费熨洗服务,有些电器商场有以旧换新的服务等,这个指标就是用啦检验这种服务效果的。

    【残损率】=残损商品数÷商品总数×100%

    残损商品会影响企业和门店的销售和利润,残损率不仅仅是一个分析指标,它更应该是一个追踪指标,并且还应该根据残损商品的来源进行分析,找到残损的主要原因,是仓储残损率高,还是销售渠道残损率高等。

    三、“场”的部分

    1.销售额

    【时段、日、周、月、季度、年】

    月销售额指标、季度销售额指标、年销售额指标这是最常用且和绩效挂钩的硬指标。日和时段指标往往不受管理层重视,其实这是不合理的。零售行业的销售是靠一个个时段、一天天追出来的,没有基础指标的完成,谈何月、年指标的完成?

    【预测额】

    一般分为【日销售预测额】、【月销售预测额】和【年销售预测额】,日销售预测在大型百货商场、超市、电子商务的销售中经常使用,对日销售进行预测,只需要根据历史数据中每日各个时段的销售百分比就可以计算出来。月和年的预测,前面已经讲解过了。

    2.追踪指标

    【进店率】=进店人数÷路过人数×100%

    进店率公式并不难,难的是如何提高进店率,此时各位又可以搬出人货场的思维模式来操练一下。进店率有个系统误差,就是店铺工作人员的进出会影响精度,可以统计工作人员每天大致的重复进店次数然后在进店人数中扣除。

    【上楼率】=本层向上的顾客数÷进入本层的顾客数×100%

    有5000名顾客进入首层,总共有3000名顾客上到二层及以上楼层,则一层的上楼率为60%。上楼率对多层经营的卖场来说是一个非常重要的指标。

    【接触率】

    随着科技的发展,管理更多精细化,接触率越来越受零售商重视,通过它可以深层次地了解顾客的购买行为。接触率就是消费者和商品的接触比率。又可以分为试穿率、试用率、触摸率等。

    (1)【试穿率】=试穿顾客数÷进店人数×100%

    这个指标常用语鞋服行业,目前还没有发现有仪器能监控此指标,大多靠人工统计,需要注意的是同一个顾客无论试穿多少次都只能统计一次。

    (2)【试用率】=试用顾客数÷进店人数×100%

    这个指标常用于化妆品、食品等行业,如果是封闭销售(例如专卖店)则用进店人数作为分母,不过这些行业大多在超市和百货商场开放式销售,所以进店人数可以转换为有接触的顾客数(例如和促销人员有语言交流的或者是驻足一段时间的顾客),绝对不能轻易用路过人数。

    (3)【触摸率】=触摸某商品的顾客数÷路过某商品的人数×100%

    触摸率反应商品外观被关注的程度,目前借助一些视频设备可以自动采集这个数据。一般来说某商品的触摸率和成交数量成正比,但是有时候触摸率很高,但是交易很低,作为管理者可能需要分析这种现象产生的原因,为什么消费者有冲动而无行动,出现这种情况很大可能是价格原因。

    【成交率】=成交顾客数÷进店人数×100%

    【完成率】=完成数÷目标数×100%

    完成率根据统计时间段的不同又可以分为实时完成率、滚动完成率、累积完成率、预测完成率。

    【大宗交易占比】=大宗购物金额÷总销售额×100%

    大宗交易需要企业自己定义何为大宗交易,例如超市可定义单笔成交额大于1万为大宗交易,化妆品和服务专卖店可以定义每次购物数量大于10件为大宗交易等。之所以要监控大宗交易,是因为大宗交易中藏着很多见不得人的交易,而这些交易对渠道和品牌都是伤害。现在很多百货公司的团购部俨然变成了网购批发入口。

    很多服装品牌为了维护价格的统一性,会严格控制向非直接客户的发货,而很多网络销售的店主没办法直接从品牌商进货,于是他们选择在店铺做大型促销的时候从零售店铺大量采购,这里面大多会有里应外合的配合,甚至很多零售百货公司会有专人来促进这种交易,大家各取所需。对于很多大型超市,为了冲业绩,采购人员会伙同供应商做虚假交易,首先由超市向供应商下一张大订单,供应商也会发货,不过这批货不会进入超市仓库(采购人员会协调仓库人员做虚拟入仓),直接会以较低的价格卖给如批发市场等渠道,最后采购人员再用这批货款从超市将这批已经不存在的货买出来,这样所有流程走完,采购和供应商都收获了销售额。

    3.分析指标

    【增长率】=增长数÷基础数×100%=(报告期数-基础数)÷基础数×100%

    基础数的选择有三种情况,基础数为同期的数据则是同比,基础数为上一个周期的数据则为环比,和2013年9月的销售额对比就是环比,和2013年1月对比为定基比。这三种情况分别对应同比增长率、环比增长率、相对增长率,前两者是用得最多的。

    同比增长率中经常使用同店同比增长率(以下简称同店同比)的概念,即本期和同期在对等条件下(相同的店铺)进行对比。同比增长率体现了企业总体的增长情况,同店同比则可以看出企业绝对增长情况。很多企业的增长率非常高,但是大部分增长都来源于新开门店的增长,靠新开店铺的增长是不可能长期持续的。

    4.效率指标

    【坪效】

    【销售坪效】=销售额÷店铺面积

    【利润坪效】=利润额÷店铺面积

    坪效是反映店铺单位面积产出的指标,常常纳入KPI考核项目。坪效的使用需要注意已下几点:

    (1)计算坪效的最小周期是月,完全没有必须要去计算周、日坪效

    (2)如果店铺面积、位置等状态没有发生变化,销售坪效一定和销售成正比,没有必要再去分析坪效趋势。

    (3)坪效的对比具有强弱对比性,同一个商场同一楼层的同品类商品具有强对比性,不同品类的对比性会稍微弱一些,不同楼层的不同品类对比又更加弱。同一个商圈的同样业态对比性强,不同的商圈同样业态对比稍弱,不同的商圈不同的业态有可能根本就没有可对比性。同一品牌专卖店在一线城市和三线城市的坪效对比性也不强。所以不要轻易以坪效论营销。

    (4)坪效另一个意义在于店铺面积、位置发生变化后进行前后差异的对比分析。

    (5)有的企业将坪效用在新开门店销售预估的使用上,这是可以的,但是一定要注意可比性。

    【人效】

    【销售人效】=销售额÷店铺面积

    【利润人效】=利润额÷店铺面积

    人效反应的是单人产出,它常常用来管理店铺的人力资源配置、人力成本核算等。

    【每平米租金】=租金÷面积

    这是用来判断店铺租金相对高低的一个指标。包括每平米日租金、每平米月租金、每平米年租金等

    【租金倍率】=销售额÷租金

    租金倍率是衡量投入1元租金能产生多少销售额的一个指标。每平米租金由于城市、商圈等差异,没办法直接对比,而租金倍率由于考虑到租金产生的效益则可以直接对比。

    5.竞争状况

    【市场占有率】

    也称市场份额,是指一个企业的销售量或销售额在同类市场产品中所占的比重,它直接反应了消费者对商品的喜好程度,同类市场是一个变化的值,既可以是广义的总体市场,也可以是企业的目标市场,甚至可以是某个商圈或商场。例如含氟牙膏可以和牙膏对比,也可以和含氟牙膏对比,甚至计算它在家乐福或沃尔玛超市中的市场占有率。正因为标准的多样性,市场中才充斥着各种号称自己市场占有率第一的品牌。这个指标一般通过市场调查获得。

    【竞品指数】=本公司销售额/量÷竞争对手销售额/量

    竞品指数是对市场占有率的一种简化,因为我们大部分时间没有办法统计出同类市场的销售数据,所以只能锚定其中一个或几个对手的数据对比。通过分析竞品指标我们也能大致了解自己品牌的市场占有率走势。

    【平均排名】

    竞争对手的销售数据也不是很容易拿到的,但是每个商场自己品牌的排名值却比较容易到手,这时就可以计算品牌间的平均排名值,通过分析平均排名的变化也可以侧面了解自己的市场占有率情况。平均排名常常被鞋服、化妆品等行业用来作为对店长、销售主管、区域经理等的考核指标。

    6.促销指标

    【费销比】=促销费用金额÷促销期间产生的销售额×100%

    【目标完成率】=促销期间销售完成数÷促销目标×100%

    【同比增长率】=同比增长数÷同期销售额×100%

    【促销爆发度】=(促销期间的平均权重销售额-促销后的平均权重销售额)÷促销前的平均权重销售额×100%

    【品牌参活度】=参与促销活动的品牌数÷卖场总品牌数×100%

    这个指标常常用在百货和超市的促销活动准备期,用来衡量营运经理促销活动时的执行力。对于品牌商可以将此指标修改为单品参活度,例如公司一共有200个SKU产品,五一期间有40个SKU做促销,单品参活度即为20%。十一促销有50个SKU参与,但是总SKU为300个,单品参活度反而降低为16.7%

    【会员参与率】=参与促销活动的会员数÷有效会员总数×100%

    促销活动前我们一般会通过邮件、短信、微信、电话等手段通知会员顾客,而会员参与度就是用来评估这些手段效果的一个指标。

    7.渠道扩展

    【净开店率】=(开店数-关店数)÷期初店铺数×100%

    【渠道结构占比】=该渠道销售额÷总销售×100%

    渠道结构分析是销售分析中最常见的一种分析方式,也是著名的营销4P理论中的一个P(place)。

    【重要客户占比】=重要客户销售额÷总销售额×100%

    重要客户如何定义是这个指标的关键,有如下几种确定重要客户的方法供参考:

    ①以销售额的前N名客户作为重要客户,例如前十大客户等

    ②根据二八法则,以总销售额80%的客户作为重要客户

    ③根据ABC分析法以A类客户作为重点客户

    ④根据企业未来战略制定重点客户

    单看每个月的重要客户占比没有太大的意义,需要连续观察该数据的走势才有判断的依据,同时需要注意不能经常更改重要客户名单。

    四、财务-部分

    1.销售利润率

    【毛利率】=(销售收入-营业成本)÷销售收入×100%

    【纯毛利】=(销售收入-营业成本-费用)÷销售收入×100%

    【交叉比率】=商品毛利率×商品周转率

    商品周转率=销售收入÷((期初库存值+期末库存值)÷2)

    毛利率大,周转次数高的商品是优质产品,但是这种商品是比较少的。很多商家采取薄利多销的策略实际上就是牺牲部分商品的毛利率,从而换取较高的周转率。交叉比率一般以季度、半年、年为计算周期。

    2.回款指标

    【回款(金额)达标率】=回款金额÷欠款金额×100%

    【回款(客户)达标率】=回款客户÷欠款客户×100%

    回款考核中的金额达标率和客户达标率两个指标是孪生兄弟,谁也离不开谁。前者确保回款金额的重要性,后者确保回款客户的普遍性。有的企业只考核回款金额达标率,这就有可能造成一些小额欠款客户的款不被收款人员关心,因为对金额回款率的影响极小。

    3.贸易条件

    【联营扣率】

    联营扣率是百货公司为了确保自己的经营利润而和商家合同约定在销售收入中扣除的比率,例如商场某品牌的联营扣率是23%,意味着在商场结款时只能结到销售收入的77%

    【租售比】=租金÷销售额×100%

    对品牌商来说租售比可以和联营扣率进行对比分析,都是为了取得经营权所需要付出的代价。前面谈到的租金倍率指标实际上是租售比的倒数。

    . .. ... .... ... .. .

    这是个竞争不断剧的时代,我们必须更加专业的利用数据。数据并不是人们最终需要的东西,他们需要的是信息,是对未来发展的洞察力。

    作为数据分析师,最怕你的分析报告没有产生价值,本文的指标可以帮助你在分析零售数据的时候,提高对数据的认识,并真正帮助企业提高运营管理深度。

    除此之外,如何从数据中发现商业规则、洞察消费者行为、量化商业价值,都需要数据分析师们拥有能融合商业理解、数据分析并具备从海量数据中发现知识的能力。希望本文章能作为大家学习零售数据分析指标的小手册,随取随用。(DataHunter

    库存资讯 650 2022/07/16
  • 怎么控制好库存量--控制库存量是库存管理的一项重要任务

    怎么控制好库存量--控制库存量是库存管理的一项重要任务

    库存管理经常被误认为是“仓库管理”。
    事实上,库存管理应该体现在库存规划和风险管理上,而不仅仅局限于仓库管理。
    库存管理不仅要保证准确的信息满足客户的市场需求,而且一项重要的任务就是控制库存,加快库存周转,减少库存资金占用,从而降低库存成本。
    库存对企业的作用主要体现在以下几个方面:


    3.降低企业成本。
    库存可以防止企业在紧急情况下进行紧急采购,降低采购成本。
    生产企业库存成品,可以避免加班,降低人工成本。
    物流企业的库存可以整合为一个整体,充分利用运输的规模效应,合理选择运输方式,简化运输的复杂性,降低运输成本。
    4.提升服务水平。
    客户的需求往往是各种物品的组合,一体化的仓库可以满足客户的需求。
    由于物品供需的时间和地点不一致,企业必须保持一定的客户服务水平,缩短客户等待时间,提高客户服务质量,必须预存一定数量的物品。
    库存管理是对库存物资的采购和使用进行计划、组织、协调和控制。
    库存管理的目标是在满足生产经营需要的基础上,合理确定库存材料的数量,减少库存资金占用,持续降低库存成本。

    库存资讯 424 2022/06/30
  • 如何做好库存管理,库存的本质是什么?

    如何做好库存管理,库存的本质是什么?

    (一)库存的本质是什么?它不仅仅是资金周转中的一种形态,根本上它是企业创新能力不足和市场地位弱的反映。

            这样的企业才会把"货币"堆放在仓库里,而且越堆越多,让企业在不知不觉中陷入痛苦的深渊,最终库存跌价,甚至低于成本价,只好计提"存货跌价准备",真是糟蹋钱还搭上瞎忙活,库存是亏损的万恶之源!

    蜀地小女:海尔力推零库存,就是为了这个~

    小静lwj:库存越多,即便利润表有好的利润,未来也会亏损的。

    一笑llg:长期收不到钱的应收账款,长期收不到货的预付账款,与长期积压的存货,对企业来说是一样的,反映的均是企业发展中遇到了困难,不仅仅只是创新不足的问题,还有更深层次的企业管理问题。

    不过可气的是,极个别不讲道德的职业经理人,通过增加生产,扩大库存来取得短期的业绩提升,以达到激励政策所带来的利益。然后走人,给企业留下一个烂摊子。

    再补充一句,为什么增加生产、扩大库存可以取得短期业务提升,因为它可以通过分摊固定成本,让单位产品成本下降,这样,与销售收入相匹配而结转的销售成本就会降低,从而拉升企业业绩。

    (二)

    如果一家企业营收增长,但获利不仅没有增长反而出现负增长,表明该企业在盲目追求成长中失去对成本的控制,为“增长而增长”;如果一家企业营收及获利均增长,而经营活动的现金流却持续萎缩,甚至出现负现金流,表明该企业没有好好控制应收账款或存货的增加,造成劣质成长,严重的话,会引发财务危机。

    清清小元: 哇谢谢马老师指点,最近实习时看见有一家公司想上新三板,他们的财务情况就是这样,营收和利润每年上升(虽然营业利润依旧亏损,比较依赖政府补助),但是经营活动现金流净额负值越来越大,公司应收账款越来越高,公司说是卖设备基本都亏损,主要靠后期配套耗材的销售来盈利。

    马靖昊:除非上市公司通过现金流进行造假,那就真的没有什么好招了。也就是通过关联方交易,全部有计划、按步骤,进行有“票据流”、“物流”以及“现金流”三流齐全的“交易”,那真的是这家企业出了叛徒才有可能查清楚。

    (三)【毛利率与存货周转率的关系】

          1.毛利率提高,存货周转率上升,说明产品竞争力強,有非常畅销,并有很強的定价能力;毛利率提高,存货周转率下降,大众产品,价格敏感度高;毛利率下降,存货周转率上升,替代品多,定价能力较弱;毛利率下降,存货周转率下降,降价也没用,产品卖不动了,属淘汰产品。

    ZPupping:毛利率与存货周转率的关系,值得参考。

    马靖昊:财务分析从来没有绝对,要与行业、大环境相结合,也要与企业管理、营销等政策相结合。

    (四)【分析采购与营业收入是否合理的勾稽关系】

          1.含税采购总额在财务报表中必然会体现为相同规模的“购买商品、接受劳务支付的现金”流量流出,或者相同规模的应付账款等经营性负债的增加,抑或两者兼有,与含税采购总额形成合理的勾稽关系;2.含税营业收入总额在财务报表中必然会体现为相同规模的“销售商品、提供劳务收到的现金”流量流入,或者相同规模的应收账款等经营性资产的增加,抑或两者兼有,与营业收入形成合理的勾稽关系。

          比如2018年,佳禾食品原材料含税采购总额为117217.49万元,“购买商品、接受劳务支付的现金”为118210.92万元,年末应付票据6648万元及应付账款21517.87万元比上一年年末相同项目的合计金额新增了6997.38万元。如此,含税采购总额与财务报表数据之间出现了7472.23万元的差异,显然这是可疑的。

          还有,2018年佳禾食品“销售商品、提供劳务收到的现金”为174000.08万,考虑到预收款增加了202.73万,与同期含税营收勾稽,有2764.01万营收暂未收到现金。年末的应收账款、应收票据相比上一年年末减少了642.97万。这样,一年有3609.71万含税营收没有获得现金流和新增债权支持,存在虚增的可能。

    (五)

    现金流量表,进进出出,“剩”者为王;利润表,赚赚赔赔,“胜”者为王;资产负债表,增增减减,“盛”者为王。

    马靖昊:为什么现在姑娘盼嫁官二代、富二代,就是由于人家资产负债表强嘛。(马靖昊说会计

    库存资讯 393 2022/06/28