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  • 如何搞好4S店库存管理?4S店库存管理有妙招

    如何搞好4S店库存管理?4S店库存管理有妙招

    提高备件库存管理效率可以有效降低成本,协调4S店备件库存管理迫在眉睫。
    汽车零部件库存管理一直是4S店经营中的一大难题。
    许多4S店的零部件库存非常大,每年的资本占用极大地消耗了公司的整体利润。
    在4S店,所谓配件,就是为了缩短维修停机时间,提前准备好的各种维修配件。
    与一般产品相比,它需要更高的库存水平,保持一定的库存需要资金;同时,由于配件与汽车品牌、车型、年份、入场次数密切相关,所需备件的品种和数量差异很大。
    尤其是很多车型的零配件并不通用,有一定的库存就能及时满足客户需求,造成巨大的库存压力。
    本文以汽车经销商L集团为例,讲述4S店如何提升汽车零部件的库存管理,希望能给行业带来启发。
    (注:L集团是中国领先的全国性汽车经销商集团之一,在全国范围内拥有庞大而广泛的4S经销商网络,拥有200家门店规模。)

    4S店行业配件

    库存管理的特征:配件更新换代快,呆滞库存多

    众所周知,汽车行业发展迅速,车型更新换代一年小改,三年一大改,但即使是小改的车型,20%的配件就不在适用新车型,这对4S经销商意味着既增加新品种的库存配件种类,又增加了呆滞库存的风险,同时带来的是资金的压力。

    汽车行业配件的生命周期较短,新老车型更换,新车型的上市意味着旧车型的需求量减少和库存积压。4S经销店要保证原有车型的客户保养,在保持库存量的同时,对旧车型的库存又长时间难以消化。

    在汽车行业,配件库龄大于1年的库存就算呆滞库存了,配件合理的库存标准应该维持在6个月以内一般大于80%,6个月到1年18%,大于一年的应小于2%。但是绝大多数店高于这个合理水平。旧车型的库存问题,有的品牌不提供换货,有的品牌可小量和厂家置换新的配件,但是行业规则下实施可行性很小。呆滞库存已经成为4S行业在配件管理方面棘手的问题。

    厂家硬性分配的问题

    汽车销售行业有着独特的行业特点,4S行业采购来源较单一,无论是汽车品牌的专营店,还是汽车品牌的独立经销商在备件采购策略上都要受到汽车生产厂商的影响,L集团也不例外。汽车生产厂家从自身的利益最大化出发,对4S经销商进行强行搭销、强制性接收,经销商在备件采购策略上,被动地拥有库存,采购主动权受限,进一步增加了对配件库存管理的难度。L集团下每个4S店都面临着厂家压货严重的问题,对配件管理只有销售权,在采购和库存控制方面,不得不面对“插不上手”的尴尬。

    汽车生产商以订货量换畅销车型策略,变相要求经销商采购配件,造成4S经销商库存积压问题严重。比如,前几年部分汽车企业便强迫4S店不顾市场实际情况而购货,而4S店因为担心汽车厂家将其4S资格收回,不得不大量积压库存,通过这样的方式汽车生产厂家把库存压力转移给4S店经销商,使得经销商资金占用成本很大,甚至影响这个店的运营。L集团涉猎多个品牌的汽车销售代理权,对于受生产厂家的牵制是深有体会。缓解压货现象是迫不及待需要解决的问题。

    针对厂家采购硬性分配问题,如何利用集团优势分解和消化厂家分配的库存,提高库存周转率才是L集团迫切需要解决的问题之一。

    L集团自有配件库存分析

    L集团要想在行业竞争中占据更多优势,争取最大利润,除了要克服上文所说的4S店行业配件库存管理的现实问题,还需要克服自身在经营管理中的以下几个问题:

    配件分类笼统,加大统一管理难度

    4S店行业零部件具有种类繁多、数量庞大、通用性和专用特共存等特征,在配件管理上应该有所偏好。目前L集团对配件的分类基本是依据配件所属汽车部位,分类较笼统,不利于单店和集团管理,目前配件分类依据并不能为配件采购和库存管理提供实质性参考。

    L集团在统采和厂采的配件比例中,统采配件主要是基础通用保养件,例如机油、滤芯、养护产品等,日常消耗量大但是单价相对较低,占整体4S库存采购金额的20%左右;而厂采配件主要是汽车的核心配件,产品单值较高且一般不具有通用性,采购比例占整体库存的80%左右。厂采件由各品牌厂家控制,集团没有采购自主权,由此衍生的不在集团采购控制范围内的配件库存压货情况,资金成本占用很大,不利于对整个公司成本的控制。

    集团硬性分配问题,进一步增加库存量

    近几年,汽车经销商在与汽车整车企业的博弈中,其话语权也将逐步上升。他们的崛起将改变国内汽车整车企业和经销商以往的从属关系,特别是在汽车后市场领域,汽车经销商将占据主导地位。这也是汽车经销商解决配件库存管理问题的突破口,总之,目前国内汽车经销商集团已经开始自行小范围采购零配件。

    L集团也在配件采购和管理方面逐渐摸索着前进,集团设立配件管理中心,负责日常订货,目前集团采购配件的份额达到30%左右。同时由于集团统一采购,在和供应商谈判的砝码加大,采购价格优势明显,大大降低了统采范围内配件的成本。集团采购话语权的提升和采购量的增长,在控制采购成本方面集团化经营确实较单体4S店降低了,但是伴随着新的问题——集团的二次分配。集团采购时收集的订货信息,往往是牛鞭效应的具体体现,订货量往往超出4S店日常经营的承受力,集团只能硬性摊派,变成“第二个厂家”。集团采购带来的价格优势自然削弱,反而增加4S店的库存和资金压力。

    内部供应链信息共享不畅,内部供应链应用效率低下

    L集团呆滞库存过多,很大的原因是没有协调好各店之间库存的调配,造成重复采购,导致极大的资源浪费。L集团面临的实际问题是店面分布较广,单体店面较多,各店绝大部分库存仍独立式管理,库存资源共享度较低。

    现阶段统一库存管理方式,直接导致集团层面了解各店库存,而各店之间库存互不了解,不是真正的共享。集团也未建立有效的店面之间库存协调管理机制。譬如同样是华北区的某品牌4S店,A店和B店库存平行没有交集。集团和4S店之间也是集团对单体4S店库存,4S店和集团中心对整体库存信息不对称,库存共享性不充分,而库存共享正是供应链理论的核心基础。

    集团曾经大投资地引入ERP系统管理,是国内最早实现供应链一体化管理的汽车经销商集团,但是在实践应用中并没有发挥与供应链价值相匹配的作用。L集团的管理体系是垂直化管理,集团统一管理下属4S店,而各兄弟4S店之间又是横向的关联节点,信息共享对库存共享、呆滞库存调拨、采购信息等都是有很大的经营意义。

    L集团库存信息共享的提取基础环境已经具备,所有物料统一编码,利于信息共享,从采购订单、采购入库单、销售出库单一体化链接,所有的采销流程透明化,提高物料出入库及时性,销售信息更新及时。在集团范围内对整体库存整合和统一调配管理,可以加强对4S各店的库存监管,使集团库存和各店库存有可控性。因此L集团还应进一步优化内部供应链管理流程,使供应链系统和思想发挥出最大的作用。

    配件库存问题的解决策略

    综合4S店行业库存管理的行业性和L集团库存管理的特殊性,作为L集团公司要达到企业降低运营成本的目的,就需要在现有的基础上对产生问题的各种原因,逐个进行突破,找到适合L集团的库存管理策略,实现对整个公司的运营组合,提高公司的管理效率和经济效益。

    由于行业特殊性,目前汽车经销商集团不能够和通用零部件厂商实行库存信息共享的,也不具备这种采购环境。在这里,首先提出配件分类策略,在此基础上,又提出“横向补货”策略,这两种策略相互配合,可有效改善目前L集团配件库存管理方面的问题。

    ABC分类法策略

    针对L集团配件库存产品种类多,缺乏库存分类管理的问题,本文建议首先采用一种库存策略对整体库存进行具体的分类,实现有针对性的对库存种类进行筛选和管理。应用较多的就是ABC库存分类法,分类策略不局限,针对行业和配件特点或经营需求,多层次、多角度地进行分类。

    4S行业配件库存种类纷杂,假设我们把L集团配件按照维修业务分为三大类:

    ①事故型配件:风挡玻璃、大灯、保险杠、发动机、车门等较大单值的保险件;

    ②机修型配件:螺丝、卡扣、日常保养维护的机油、机滤、轮胎等车用组装配件;

    ③汽车美容类的精品配件:包围、脚垫、装甲、导航等加装类的外用配件。

    每类配件再逐层细化为多层级的分类,使得每一种配件都有其标签特性。以上采用的分类法就是比较常用的ABC分类法,是一种有效的库存管理策略。

    按维修业务对库存进行分类后,设定每种分类的库存控制程度,才是ABC库存管理策略的精髓所在。

    A类:重点管理,日常管理做到库存准确、完整、详尽的跟踪配件到货日期,对应的订单车信息。

    B类:正常管理,日常备货充足,做到定时盘点,出入库及时、月末盘点。

    C类:单独管理,按照专项备货、单车订单需求订货管理,日常性一般。

    在4S店实际管理中,上文的配件分类依据可以结合自店实际情况,按照多准则分类方法进行分类。配件基础属性界定是较复杂的工作,前期需要付出辛苦的劳动,但是配件属性界定后,对库存管理有很大的帮助作用,建议逐步使用条形码技术。条形码技术能够准确定义每一个零配件,方便对库存进行分类管理。

    横向补货策略

    1、横向补货策略的介绍

    L集团提高供应链信息、共享的有效途径就是横向补货策略:通过库存信息、共享,集团协调,在汽车4S店之间进行备件的交换、互通有无,有效缓解呆滞库存,降低整体集团库存压力。具体地说就是4S店在订货时,把集团中同等级的4S兄弟店作为采购对象进行补货,达到互通有无,可有效改善店内积压库存特别是稀缺件的管理,此法能一举打破常规订货和销售管理,在实际操作中作用明显。

    横向补货策略在国外的4S店行业中应用比较广泛,他们的4S店之间设立汽车配件置换点现象比较常见,实践证明配件置换点应用效果非常好,通过设立配件转换中心,采用配件定位系统进行订件和配送,可降低库存量40%左右,提高配件周转率30%,极大地降低了死库存,同时客户满意度也大大提升。

    由于横向补货是一种基于供应链共享上的横向协同手段,因此对库存供应链共享程度要求比较高,首先是零配件要统一编码,各个供应链节点定义产品的唯一属性,统一编码是信息共享的前提。统一编码的好处是方便信息的查询和定位,同时各节点要保证库存的准确性,及时的出入库操作,正确的信息录入,都是保证补货效率的基础要求。

    L集团目前所有库存物料统一编码管理,通过编码锁定配件,既有通用性又有唯一性。集团可以清晰地了解各店库存情况,但是局限在只有集团中心了解各店的库存情况,各店之间是相对独立的库存组织,每个库存之间互相不透明,没有做到品牌共享、区域共享,是不完整的集团库存共享。目前,单体4S店不了解其他同集团公司的兄弟公司是否有本店适用、急用的库存,集团库存管理中心在对库存调配方面功能很单一。因此,要充分发挥横向补货的优势,真正做到以集团为协调中心,充分调动和解决各4S店库存问题。

    2、横向补货策略的实施要点

    1)充分发挥L集团单店分布范围广,数量多的特点。L集团的汽车经销店分布很广,跨界纵深,其整体销售区域可分为西南、华南、东北、华南、京津、山东多个区域,因此可发挥集团经销店面多,部分区域集中的优势,在配件采库存管理中结合横纵库存两条线管理模式。横向线同区域,相邻店实施库存调拨,纵向线不同区域同品牌库存调拨,实现资源共享,其核心是4S平行体之间互相补充库存,从而最大程度降低企业库存管理的成本。横向补货策略在企业库存调拨方面,能够有效解决这个问题。

    2)充分发挥集团优势,打破单店库存隔离。汽车生产商对独立4S店之间库存保护政策严格,造成大量有效库存不能相互间消化,形成呆滞库存。尤其是车型更新换代和不常用件的库存呆滞问题比较突出。相比较单体4S店,汽车经销商集团在处理压货库存方面是有优势的。

    举例来说,A店是呆滞库存没有消耗,长期占用库存资金,B店急需某个库存,临时从厂家进货,由于是旧车型,订货时间较长,维修车辆入厂时间延长。如果A、B两店库存互通有无,即时调拨,既能解决呆滞库存问题,又能提高客户满意度,对公司的经营效率有很大帮助。但是由于行业特殊性,单店库存保密性,暂时不能消除这个隔离。

    L集团目前设置的供应链库存共享范围也是局限在集团和店之间库存共享,店店之间库存隔离,当集团中心没起到协调作用时,势必会造成集团在配件订货成本和再分配中的资源浪费。但是集团可采用横向补货策略,利用集团经销商集团规模大,数量多,库存资源丰富的优势,只要设立并优化集团订货中心的功能,由订货角色转换为协调整体库存角色,可以通过各区域品牌店库存横向调拨,合理配置库存,既规避了品牌店数据保密性,又减少了集团资源内部消耗,可以极大地提高企业利润。

    3、保证横向补货有效实施的两个方面

    1)提高采购方的调拨积极性。作为订货方在配件采购时具有主动性,加强配件订货人员的大局意识,尤其是把集团利益放在首位,打破自我保护意识至关重要,也是保证横向补货策略有效实施的前提。建议从两方面控制,以利于零件可以准确快速和有效流通的过程。首先是集团制定严格的奖罚措施,对于积极调拨库存的经销店和库存管理人员实施绩效奖励,一旦经集团发现消极被动处理呆滞库存的公司和人员在各方面考核时予以扣分,严明的纪律是制度顺利执行的保证。

    2)规范采购价格,协调调货成本问题。跨区域调货问题,最主要的就是成本问题,销售方承担物流费用,相当于增加了配件销售成本,势必也影响销售方的利益。横向补货策略是整合集团库存,只有4S店建立共同合作的目标,才能实现互惠互利。在这方面,所有公司同属一个集团公司,需要集团协调各方利益,比如所有物料调拨平行销售,即不加价销售,物流成本集团可根据处理呆滞库存金额,通过集团返利进行补偿,集团平衡各店利益的同时调动各店处理库存的积极性。

    总之,4S店行业的利润在逐年下降,降低成本、提高利润是每个汽车经销商最终的目标。提高配件库存管理效率,可有效降低成本,因此协调好4S店的配件库存管理就显得迫在眉睫。希望本文给出的针对性案例分析能给业内同仁带来启示。(孙银风

    库存资讯 6 2022/05/21
  • 电商系统的库存管理该如何做好?

    电商系统的库存管理该如何做好?

    编者按:随着时代的发展,电子商务也随着时间的推移而不断壮大和发展。
    本文作者将从四个部分对电子商务系统中的库存管理进行阐述。
    干货都满了,让我们一起学习吧。

    本文主要从四个部分来阐述电子商务系统中的库存管理,让我们一起来看看。

    一、库存的概念

    库存,狭义地说,是指实际储存在仓库中的货物。
    除了服务商和服务信息商,基本上每个电商都面临着实物库存管理的需求。
    库存管理是完成前端商品销售交易闭环的重要环节。
    库存管理离不开仓库,仓库关乎销售和采购。
    如图1-1所示,库存变动的影响因素主要包括销售订单、售后退货、商品预售、损益、仓库分配、采购入库等。

    图1-1 库存变动的影响因素

    1. 库存分层:销售层、调度层、仓库层

    根据职能不同,驱动库存发生变化的单据不同,可以将电商库存管理体系分为三层:销售层、调度层、仓库层,如图1-2所示。

    图1-2 库存分层

    下面,逐一讲下各层需要重点注意的内容。

    1)销售水平。
    这一层主要面向前端用户。
    一般来说,要保持前端库存与实际库存一致,也就是不能超卖。
    在做预售时,使用的是虚拟库存,此时的订单只涉及销售层的库存,等待进货后推送到调度层。
    销售楼层的库存决定了能否售出,能否成功下单。
    在秒杀活动中,决定秒杀能否成功,在预售活动中,决定是否可以预售定金。
    可售库存:指客户前台显示的库存数量。
    用户根据该指示符下单购买。
    当可售存货大于0时,显示为可供销售。
    当可售存货等于0时,显示该产品已售完。

    锁定库存:通常在客户提交订单后存在,并为客户锁定库存位置。
    当客户在规定时间内未付款时,取消库存锁定,可售库存加1;客户支付成功后,扣减库存,取消锁定库存。
    售出的库存加一,目的是为了保证客户下单后能够正常发货。
    已售出存货:指已售出的商品数量。
    当客户成功付款时,售出的库存就会增加。
    当客户取消订单或申请售后时,库存更改流程也会相应更改。
    活动库存:主要出现在促销活动中,如尖峰等,此时活动库存为独立库存,总库存的一部分分配为活动库存。
    这部分库存也被锁定并相应扣除。
    售前库存:这部分库存是虚拟库存,一般出现在双十一等需要拉动需求的活动中。
    虽然也遵循锁定和扣减的正常逻辑,但此时的库存只停留在销售层面,只有订单才会在需要进货后才会去调度层。
    2)调度层。
    调度层可以理解为订单的配送中心,它决定哪些产品从哪个仓库发货。
    账面库存:指仓库内的实际库存,只要不是出库,就计入账面库存。
    可用库存:可发货的库存,即可派发的库存。
    在途库存:发起采购订单,但库存尚未到库。
    一般情况下,很多企业会将三天内的在途库存算作可用库存。
    滞销库存:指损坏的、质量错误的库存。
    通常,退货会先经过审核,核实质量没有问题后再上架。
    以供处理。
    已用库存:指已进行计划分配的库存。
    3)仓库层。
    仓库层对应的是实物库存,库存变化会通过入库、出库、库存来实现。
    可用库存:发票传库存时可以正常发货的库存,不包括锁定库存。
    锁定库存:当调度层分配仓库,出库订单传库存时,仓库需要锁定库存货位,以便后续订货、排序。
    已发运的库存:已打包并移交给公司发货的相应物流,确认缺货库存。
    不可用库存:盘点过程中发现质量有问题的库存,需要在挂失后从可用库存变为不可用库存。

    2. 库存同步

    由于触发库存变动的点不一样,库存的变动分为两个流向。

    其一是自上而下,也就是从销售层到调度层,再到仓库层。

    其二是自下而上,从仓库层到调度层,再到销售层。

    自上而下:客户在前台下单,生成订单,相应的销售层库存扣减;然后流转至调度层,调度层分配调度仓库后,生成发货通知单,调度层库存变化;最后流转至仓库层,WMS系统同步响应,库存数据发生相应变化。自下而上:当库存实物增加时发生,通常出现在采购入库、退货入库、调拨入库时,当实际库存增加时,仓库层库存变化,通过调度层将数据同步给前台显示的销售层,连锁引起仓库层、调度层、销售层的可用库存逐步增加。

    二、销售库存管理

    一般情况下,销售层的库存要和调度层的库存保持一致,但是在特殊情况下,如允许超卖时、做预售时、不同活动独占库存时,就会出现预售层库存和调度层库存不一致的情况。

    而销售总库存也会存在和现货库存数量不一致的情况,这种情况主要出现在允许超卖时,销售总库存可以和现货库存脱离不同步。

    可销售库存、锁定库存与销售总库存的关系公式如下所示:

    可销售库存 = 销售总库存-锁定库存

    用户前台看到的显示库存数、下单时判断是否有货的库存数都是可销售库存数,只有可销售库存数大于购买总数时才能下单成功。

    下面我们来看下单时库存的扣减和返还逻辑,如图2-1所示,以下单选择商品A,数量2件为例。

    图2-1 下单时库存动作

    三、库存调度逻辑

    在许多电商企业或大公司,库存结构比较复杂,拥有多个仓库,仓库类型包括主仓、区域仓、供应商协同仓等,如图3-1所示。

    在调度发货仓时也要考虑许多因素,包括成本、物流、商业等等,仓库调度实际也是在各种规则限制下对仓库进行调度。

    图3-1 仓库组成结构

    1. 库存调度影响因素

    在调度仓库时,需要考虑的因素以下几点。

    1)物流时效

    为了迅速响应用户的需求,很多企业会在多地建立货仓,以便能从最近的区域发货,在最短的时间送到用户手上。

    如生鲜业务类的企业对于仓库的需求就很大,根据公司业务规模在多地建立仓库,如在北京、上海、广州、武汉、沈阳、西安、成都等地各有一个仓库,当长春的用户下单时,会优先判断最近的沈阳仓是否有货,没有货则会选择北京仓发货。

    2)仓库等级

    有些企业在业务量较大时,会在同一区域内除了建立中心仓,还会建立多个区域仓。

    例如华东区包括上海、浙江、江苏,其中心仓在上海,在杭州、宁波、苏州、南京等订单量较大的城市建立区域仓。

    这些区域仓库存量较小,存放一些消费频次高的商品,只供应当地城市,在区域仓没货的时候,才会从中心仓发货。

    另外在仓库多了以后,在前端商品判断有没有货及物流时效时,如果按照优先级顺序一遍遍去遍历判断,会影响效率,按照区域仓库进行调度,能最大程度优化判断。

    3)业务需要

    在业务发展时,会有部分货源从供应商直接发出,或者为了保证物流时效,在某些区域由供应商直发,这种仓库定义为供应商协同仓,再对这些商品进行调度时,就需要由调度层直接下发给供货商系统。

    2. 库存调度规则

    仓库类型越少,库存结构越简单,在库存调度的时候逻辑就越简单。

    当然产品要跟着业务走,调度逻辑随着业务复杂度、销售渠道、仓库数量等因素的变化而增加难度。

    特别是很多有线下零售店及仓库的商家,要将线下各个零售店当成区域仓来调度,这个情况的复杂度还要增加,图3-2为库存调度逻辑。

    图3-2 仓库调度逻辑

    四、库存控制策略

    要做好库存控制,首先要思考以下几个问题。

    如何优化库存成本?怎样避免浪费,避免不必要的库存?怎样避免缺货损失和利润损失?

    而要解决这些问题,主要把注意力集中在以下三点。

    1. 需求预测

    需求有五个方面的因素需要考虑,也就是数量、时间、频率、范围以及可预测性。

    数量可以是精确的数字,也可以是一个范围。时间指的是时间跨度,包括短期预测、中期预测和长期预测,短期预测的时间跨度一般在3个月-1年之间,中期预测的时间跨度通常为2年,长期预测的时间跨度通常为2年及2年以上。频率为特定时间内满足需求的次数。范围也就是数量的变化范围。可预测性包括稳定性需求、趋势需求、季节需求、周期性变化需求、随机需求以及自相关需求等。

    2. 安全库存

    安全库存是为防止不确定性而准备的股票。
    安全库存可以防止预测消耗与实际消耗、预期运输时间与实际运输时间相差造成的损失,防止在补充周转库存时出现缺货。
    当安全库存低于安全库存时,就会发出预警,启动补货行动。

    图4-1和图4-2为有赞的安全库存设定类型,包括固定预警值和动态预警值。

    1)固定预警值

    当商品实时库存 < 库存下限,系统会将其标记为低库存,当商品实时库存 > 库存上限,系统会将其标记为高库存。

    图4-1 有赞固定预警值

    2)动态预警值

    例如:货物需要从省外运输,采购周期很长,需要7天,需要保持12天以上的库存,才能保证正常销售。
    或者一些加工产品保质期较短,不适合囤积,否则会导致库存停滞,带来损失。

    图4-2 有赞动态预警值

    3. 库存控制模型

    库存控制要解决的问题有如下三点:

    多长时间检查一次库存量(订货间隔期问题)?何时提出补充订货(订货点的问题)?每次订货是多少(订货批量问题)?

    在库存控制系统中不可控的因素是:需求、订货、提前期。

    可控的因素是:一次订多少(订货量)、何时提出订货(订货点)。库存控制的目标是:服务水平最高、总费用最低。

    下面介绍两种基本的库存模型,即定量订货模型和定期订货模型。

    1)定期订货模型

    定期订货模型按照预先确定的时间间隔,周期性地检查库存,随后发出订货,将库存补充到目标水平。

    如图4-2所示,Q是各次的订货量,库存检查周期仍为订货提前期。

    定期订货没有订货点,每次按预定的周期检查库存,依据目标库存和现有库存的情况,计算出需要补充的库存量,然后按照订货提前期发出订货,使库存达到目标水平。

    图4-2 定期订货控制模型

    2)定量订货模型

    电商一般采用的是定量订货模型。如图4-3所示,Q是每次的订货量,L为订货提前期,R为订货点。

    定量订货预先设定一个再订货点(如图中的R),在管理中连续不断地监控库存水平,当库存水平降低到订货点时就发出订货,每次按相同的订货批量Q补充订货。

    图4-3 定量订货控制模型

    定量定序模型与周期定序模型的根本区别在于,定量化定序模型是事件驱动的,而周期定序模型是时间驱动的。
    定量订货模型根据对材料的需求,在达到指定的再订货水平后下订单,订货时间可能随时发生。
    循环订货模型仅限于在预定时间段结束时下单,并且受时间驱动。(向阳而生

     

     

    库存资讯 8 2022/05/20
  • 供应链环境下,如何进行科学的库存管理与控制

    供应链环境下,如何进行科学的库存管理与控制

    摘要:科学合理的库存管理是制造企业盘活资金、提高效率的重要举措。
    在企业经营活动中,库存所占资金比例最大,占公司运营成本的30%以上,对企业利润的影响超过机器设备、车间、人力等其他资源。
    现有的库存研究方向主要集中在库存管理方法和技术上,侧重于对库存管理的局部分析和改进,缺乏全球视野来研究库存管理。
    科学合理的库存管理是制造业企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。
    在企业经营活动中,库存资金占比最大,一般占企业经营成本的30%以上,对企业利润的影响超过机器设备、车间、人力等其他资源。
    现有的库存研究方向主要集中在库存管理方法和技术上,侧重于对库存管理的局部分析和改进,缺乏全球视野来研究库存管理。
    在实际的经营活动中,供应链各成员的库存设计和策略没有考虑到整个供应链,只关注供应链的某一部分,每个成员都有独立的库存和目标。
    如何使库存管理更加科学化、系统化、规范化,已成为库存管理研究者迫切需要解决的问题。
    基于全供应链库存管理思想,提出了一种有效的库存控制方法,使企业能够更好地管理库存,优化库存,提高资金利用率,增强企业竞争力。
    库存原因分析。
    制造企业库存是企业为满足生产需要和客户订单要求而设定的各种原材料、半成品和产成品的暂时闲置待机状态。
    目的是为了满足未来的生产和业务需求。
    库存生成因素可以分为两个方面:内部因素和外部因素。
    产生库存的内部原因分为以下几类:

    1研发原因

    一是产品开发滞后,各环节不同步。
    现阶段,由于很多企业研发过程不规范,研发缺乏系统统筹,盲目模仿,缺乏清晰的市场分析和产品竞争优势,导致新产品研发和市场进入时机脱节的局面。
    一旦新产品研发周期过长,生产出来的新产品就会错过最好的上市时机,造成大量滞销商品积压,这才是形成“死库存”的根本原因。
    此外,从设计到成品,所有的工程都没有连接在一起,供应链不同阶段的工程能力也不同,这也会产生库存。
    第二,设计不合理。
    脱离实际需求的产品设计理想、产品功能不全,会导致原材料、半成品、成品库存不佳;设计不合理,材料标准化差,不能共享,零部件设计不合理集成,数量设计过多,产品原材料规格过多,共享性和可替代性差,增加企业库存。
    三是对技术更新和新产品开发的适应能力较弱。
    物料清单(BOM、BOM)频繁变化,导致原有库存不能正常使用,导致库存积压,甚至成为废品。
    在产品生命周期中,一些零部件会根据工程或客户需求进行设计更改,或在试验性产品项目中使用,然后淘汰旧材料或剩余材料生成库存。
    四是控制工程变更实施中的差错。
    如果材料版本更新后没有及时通知采购,订单仍按旧版本发货,生产将无法使用材料,造成库存不合理。

    2采购、供应原因

    一是盲目追求经济订购批量容易造成库存总量持高不下。采购环节如果没有合理的批量采购计划,将会增加企业库存压力。二是安全库存量水平设定不合理。设置安全库存是企业采取的一种应急措施,水平设定的基准不合实际,会造成过多的人为不良库存,阻碍企业内部存货运转。三是等待出库过程中的货品囤积。对于需长距离运输的货物或单批次量大的订单,受货品出货的形式与运输机构选择的影响,在等待拼柜和船期的过程中,会导致库存量的增加。

    3生产及计划控制原因

    首先,生产计划与实际脱节。
    生产计划、生产计划与实际采购计划脱节,造成原材料供应不及时,实际入库原材料与生产计划不匹配,实际采购品种与生产计划不同步等,造成原材料库存积压;对产品制造过程监管不力,容易出现设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交货问题等问题,导致公司库存积压;
    生产过程中各生产工序未通过质检的原材料、半成品、成品不能及时加工,造成生产线在制品积压。
    二是产能不足的原因。
    为了满足生产要求,必须提前生产某种半成品,这样工艺或设备才能腾出时间用于其他生产,导致半成品库存增加。
    此外,为了满足客户紧急订单的需求,公司将成品上的材料去掉,以完成缺料的成品,这增加了半成品的库存。
    三是生产线布局不合理,工位之间不平衡,导致库存增加。
    第四,库存控制策略过于简单。
    很多企业在确定原材料采购量时,由于缺乏科学的管理方法,无法准确掌握生产合格率、消耗等参数。
    一般情况下,供应链中的节点企业和企业内部的采购、生产等部门都会始终满足实际需求。
    在一定百分比的基础上,增幅为4%至10%。

    4市场及销售原因

    一是市场预测不准确或错误。由于产品的实际销售数量是不确定的,市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差,因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。二是对客户需求的理解出现偏差。销售部门可能在接受订单时没有明确顾客对产品要求,或者没有将准确的订单信息传递给生产部门,致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求,一旦判断失误,便容易造成不合理库存的产生,导致客户服务水平下降。三是退货引起库存。如货物本身质量不过关、产品版本确认失误等情况。

    5企业组织、领导原因

    一是部门设置不合理或缺乏有效沟通。由于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立,往往导致各部门库存管理的不协调,导致多级库存等问题。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在,且存放地点比较分散,缺乏统一管理,管理部门和使用部门对存货信息掌握不一致,造成存货长期积压。二是绩效评价机制的缺陷。一些企业鼓励超产,对生产部门的超产给予一定的奖励,导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产,而年度或月底原料供应计划没有考虑超产这部分原料的供应,因此造成部分原辅材料发生不配比,重新形成表面上新的原材料紧缺。原料供应部门以采购周期长、困难大为由申请允许大量采购物料存储备用,从而导致不必要的原料库存增加。

    库存产生的外部原因主要是如下几类:

    1供应链中的不确定性因素

    需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。为了应对需求的不确定性,企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。企业错误地估计供应链中物料的流动时间也会造成库存呆料的产生。

    2订单变更频繁

    在客户订单的临时变更和取消情况下,如果计划员和采购员没能及时采取补救措施,及时通知供应商延迟或取消原材料的交货,额外物料库存的情况就不可避免;由于订单管理与客户管理的缺失,致使原有订单减少或取消,生产企业来不及调整物料计划,致使原先购用的原材料或已制成的成品、半成品,变成不良库存;商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动,以及供应链为维持更高的客户服务水平,保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等,都是库存存在的原因;在企业经营中,常常会出现订单的交货期比合同约定的期限提前或缩短现象,一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单,但又过分依赖于预备的库存,使企业增加预备库存的持有量。

    3供应链企业间缺乏合作与协调

    库存问题不是孤立存在的,与供应链节点企业有着千丝万缕的联系,而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致,有些目标甚至是互斥的。供应链组织的协调涉及到的利益群体众多,如果企业间没有实现无缝连接,相互之间的信息透明度不高,企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,加之源头供应商不能享有足够的市场信息,会导致交货期延迟和服务水平下降,引起库存量的增加。

    4规避风险的库存储存

    在不可抗力产生的情况下,比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等,使订货被迫取消,造成企业库存量增加。

    库存优化措施---

    针对库存成因的问题,结合企业的特点,库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识,并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善;就库存管理而言,必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。

    内部库存优化措施:

    1研发方面

    提高零组件标准化、通用化水平。通用化的材料可通过批量采购获取价格折扣,而且可采用批量生产的方式降低产品成本,进而提高产品的价格竞争优势。控制好研发的源头,以减少物件的浪费,减少不良库存量。

    2生产控制方面

    实施生产过程合理化和在制品库存管控策略。合理安排生产过程,可以降低在制品存货的数量;在制品的控制可以使生产周期得到一定的缩短,提高制造企业对市场的响应速度及能力。

    3采购供应方面

    建立物料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志系统,对应该取消的物料品种予以及时取消,防止无用物料的积压。

    库存贯穿于整个需求与供应链管理的大流程中,除了包括仓储管理这个环节之外,更重要的部分还包括:预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与出货计划,以及成品、原材料的配送策略,甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程,则是信息流与资金流的管理。要想达到库存控制的根本目的,就必须控制好各个环节上的库存,做好各流程的实物及虚拟信息的管理,而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

    企业运营层面,加强制造业企业存货管理基础工作,健全存货管理制度。对不同的原材料应采取不同的库存管理方法,比如优化库房结构、减少库房设置、实施ABC分类管理等。库存计划是生产计划不可或缺的部分。对“非常用产品”不安排库存,对“常用产品”分别确定其最低库存、预警库存和最高库存,由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点,原则上,最大库存不应超过一个月的销售量。提高企业信息化水平,加强各部门之间的联系。生产系统与企业之间的不确定性可以通过调整控制和合作的方式加以改善。只有生产车间、仓库、物资采购部、财务部等取得及时的联系,同时基础数据准确及产品的合格率提高,才能从整体上动态把握存货的实时情况,提高库存的管理水平。还有增强适应市场变化的能力、在销售关键绩效中增加库存指标的比重等手段。

    外部库存优化措施:

    1采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式

    其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使分销商和供应商都做好充分的准备,赢得主动。提高需求预测准确性,能够大幅度降低企业原材料、半成品库存;同时,准确的需求预测也减少了生产缺料的情况,使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求,减少库存中呆滞材料的存在,加快库存的周转。企业外部与企业内部要实现无缝对接,一般情况下采用供应链整体化策略。

    2建立供应链库存管理信息系统

    建立物流节点库存制度,使信息能够快速传递、处理与反馈,实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理制度,供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息,实现供应链企业的决策高效性。通过建立信息共享的库存控制体系,不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用,还可进一步压缩节点企业的运营成本,形成库存管理的良性循环。

    3保持供应链各节点与库存控制目标的一致性

    建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系,使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接,缩短材料中途停滞时间,提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言,要想保持低库存,就必须以整个供应链为出发点,通过与供应链上各节点企业的合作,来共同实现对库存的高效管理,深度挖掘供应链的竞争力。

    4建立健全供应链评价、考核体系

    供应链的评价指标体系一般包括质量、成本、准时交货率、服务和流程。
    供应链库存评估是一种超越单一企业管理体系的跨企业联合管理系统。
    这就要求在制定整个供应链的库存管理考核指标时,更多地关注整个供应链的库存管理效果,同时考虑单个企业的库存管理绩效考核,综合考虑单个企业的指标和整个供应链的指标。
    供应链企业的库存管理不仅是系统软硬件开发和实现的问题,更重要的是企业管理者自身管理理念的转变和突破。
    库存生成及其控制是一项系统工程。
    库存问题的解决应以全面库存管理思想为指导,从企业内部供应链的供应、生产、营销和供应链企业的协调整合入手,运用先进的信息技术、先进的管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法。
    等方面,开展系统全面的全过程管理。
    采用管理控制和技术控制相结合的库存管理方法,管理控制和技术控制缺一不可。
    通过对技术控制的运行进行合理的监督,管理控制可以发挥其统帅作用;技术控制可以发挥其舵手作用,主动调节库存,也可以在量化管理中起到纠偏作用。
    两者相辅相成,共同促进企业库存管理水平的提升。
    解决供应链库存管理问题的途径主要有两种:一是建立企业协作机制;二是加强信息共享。
    同时,加强企业库存管理控制评审制度,建立严格完善的控制制度,提高员工在库存控制方面的技术和业务水平;建立健全库存管理岗位责任制和管理检查、考核、奖惩制度等。
    总之,在实际工作中,任何一种产品的库存管理从来都没有一个最优的方法。
    只有不断运用更先进的管理理念和现代技术,才能不断探索更适合企业的库存管理模式,提高库存水平。
    管理水平,企业才能在市场竞争中处于优势地位。(禚昌磊

    库存资讯 13 2022/05/18
  • 如何做好超市库存周转控制?超市库存控制需做好这几方面

    如何做好超市库存周转控制?超市库存控制需做好这几方面

    五、库存商品的分类管理

    要尽可能落实周转快的货物分散存放、周转慢的货物集中存放的原则,压缩流通环节库存,有效利用仓储面积,简化库存管理。
    在库存控制上,要以商品销量和品种数量为依据。
    根据配送中心之间的不平衡,配送中心的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心,
    A类产品销售额约占总销售额的70%-75%,品种数约占总品种数的5%-10%;
    B类产品销售额约占10%-20%;
    C类商品销售额约占5%-10%,品种数量约占5%-10%。
    对于A类商品,注重精细化管理和维护,确保其质量,特别是要经常检查库存;对于C类商品,一般应尽量减少日常管理工作,以降低管理成本,但订货量和库存:B类商品的库存管理原则上介于a和c之间。采用这种管理方法可以突出重点,兼顾一般性,降低管理成本和库存,消除库存积压和缺货现象,提高经济效益和服务水平。
    总之,对于任何超市来说,科学的库存管理至关重要,也是保证超市正常运营的基础。
    另一方面,解决库存问题不仅可以节省门店成本,还可以更好地改善门店业绩,提高客户满意度。
    通过高效的库存管理,保障门店客户的需求,实现商品齐全,降低缺货概率,从而保持较高的客户满意度。
    库存管理不仅有利于门店整体经营管理水平的提升,也通过库存管理促进门店整体质量的提升。(货郎先生

     

     

    库存资讯 10 2022/05/18
  • 库存不是问题而是大大的商机!

    库存不是问题而是大大的商机!

    近期在美国上市的两大时尚类企业The RealReal,Revolve,以及刚宣布进入中国市场的Moda Operandi实际上都在做一件事:解决零售库存的问题。

    在这个价值一万亿美元的全球服装产业,库存依然是这个行业面临的老大难问题。它让成本上升,影响现金流,最重要的是,还为地球带来负担。

    最近库存问题也困扰着快时尚巨头、优衣库母公司迅销集团。截止今年4月,迅销集团的毛衣、HEATTECH 保暖内衣、羽绒外套及其它服装的积压库存总价值约为448亿日元(约合人民币28.4亿元)。迅销集团正在推进一系列的技术变革,通过整合超过20个国家的上千家实体店,打通线上线下零售,加强消费者数据分析、提效供应链,来更好地满足各地区消费者的需求。

    Moda Operandi的CEO Ganesh Srivats曾在今年三月的BoF时装商业评论“论道”峰会上分析道,改变消费者与零售商的关系是突破库存难题的一个新思路。“由于库存成为了最大的问题,买手成为了产品仲裁者,而不是设计师或者消费者。我觉得这应该是一个关于决定权的讨论,让消费者与设计师直接对话,也许有些产品我们跟买手觉得不够商业化,但也许对于这些消费者来说,这是实穿的。”他说道。

    Moda Operandi的杀手锏是通过足够多的数据,来预测未来的销售走向,以及有哪些颜色、款式的衣服能够畅销。可以看出,刚进入中国市场的Moda Operandi的动力来源,除了新市场能够带来新的消费客群,中国能为他们带来的大量数据也会是一个大型“现金牛”。

    同样试图通过创新手段来提高零售效率的做法类似的还有时尚电商平台Revolve。Revolve所做的,也是通过整合大数据,识别出下一季圆形的扣子而不是方形的度假裙,更有机会大卖。Revolve有趣的另一点是其定位,大部分的时装零售商都试图走在流行的前端,而Amazon这样的零售商则处于“跟风”的流行末端,Revolve刚好处在流行不前不后的位置,这样的风格定位配合灵活的供应链,推出的产品刚好踩在潮流的点上,其79%的销售额来自全价销售商品。

    二手奢侈品电商平台The RealReal本质上是在不影响品牌定位的情况下,解决了许多品牌的库存问题,这里的消费者甚至对过季款产品有种怀旧的热情,比如你在这里能淘到Phoebe Philo时期的Celine,亦或是那个已经停掉的纽约品牌Creatures of Comfort的衣服。

    正如咨询机构L2的创始人,纽约大学商学院的“网红”教授Scott Galloway所说,这些平台机智的一点,是想出了一个消化休耕资产(fallow assets)的商业模式。“The RealReal想到了一个从这些上千万的高端时尚库存中赚钱的方法,这些都是不愿意上Amazon的品牌。”Galloway说道。艾瑞咨询则将这样的电商称为“库存电商”,指的是在供应链上游连接品牌的尾货库存资源,提供线上交易平台及相关服务,直接触达消费者。国内这样的案例有刚获得15亿元融资的爱库存,以及唯品会等传统电商推出的唯品仓。

    不管是库存电商还是销售当季新品、由数据驱动的Revolve及Moda Operandi,实际上也能将滞销服装的销售数据反馈给品牌,并为零售商提供全新的零售思路,从品牌的角度出发,从新的角度思考库存问题。Moda Operandi就计划将这些数据反馈给平台上的设计师品牌,来引导下一季的产品设计。Farfetch其实也曾会在时装订货季期间,与其平台上的零售商分享销售数据的分析。

    这些新晋时尚科技公司,还在不断改变当下的消费者跟零售商的关系,这就倒逼品牌要能从新的角度入手,试图解决库存问题。可以想象,由于错误预估天气状况而导致Heattech产品滞销的优衣库,也能重新进行更为细致的产品分类,提振库存效率。

    虽然谈了这么多零售科技的创新,这背后实际上反映了消费观念及消费文化的变化。正如Srivats所说,“任何一场商业革命都来自一个哲学运动”。(Denni Hu

    库存资讯 314 2022/04/18
    库存 ·
  • 生产七大浪费之过度库存的浪费

    生产七大浪费之过度库存的浪费

    在ERP系统库存管理中,生产计划的生成方式有很多,其中按销售订单转化生产计划也是最常见的一种。
    对于不同的行业,具体操作方法可能会有所不同,但基本原则仍然是一样的。
    从销售订单转化为生产计划的业务流程来看,关键是涉及到ERP系统中库存管理的三大业务流程。
    这三个业务流程是销售订单管理方法、产品管理和产能计划。

    ERP系统存货管理软件事实上就是指ERP系统中的仓储管理控制模块,而并不是ERP系统。

    存货管理包含的工作内容:

    1、库存量交易解决:

    包含原材料的外界挪动如购置工程验收、受托领料/工程验收、出货和內部的挪动,如內部领料、库存量转移等。对每个原材料的挪动,都是有相对的票据导入并自动升级库存量数畺和金额。

    2、库存量总数管理方法:

    可时实掌握原材料的当今库存量数畺,因为各类库存量交易如进库、出库和库存量转移等,自动升级库存量数畺;对于每个原材料,不仅能够掌握其当今总数(现存量),还可随时随地监控库存量在单量(未完购置、生产、受托总数)、预定量(未出货、未领用量)和在检量(检验中的总数)再进一步,还可掌握每个料在每个库房、每个货位、每个批次的库存量总数。

    3、库存量价值管理方法:

    可采用各种成本费用计价方式如产品成本、月加权平均值成本费用、挪动加权平均值成本费用、先进先出、后进先出等,开展库存商品成本核算;开展原材料成本费用分配,将分配结果做为成本会计系统开展产成品成本核算的根据,如按生产订单领料时,系统持领用原材料成本费用归属到该生产订单;另外实施库存量交易时,开展财务张务解决,如产生会计凭证。这些库存量价值的自动升级和有关张务解决都是在实施库存量交易材料解决时自动开展的。

    4、仓库盘点作业:

    实际库存数量与账面库存数量的差额可以根据仓库盘点操作进行调整。
    盘点方法通常包括定期盘点、连续盘点、周期盘点和库存抽样盘点。
    仓库盘点应由目标人员(如非库存管理人员或非仓库管理人员)定期或不定期进行,以选择一些可能出现问题的原材料,以确保材料台账的一致性。
    如果材料台账不一致,应立即找出最有可能的原因,并导入调整单进行调整,使实际库存与计算机台账保持一致。
    在查明原因后,应努力改进,以免重蹈覆辙。(精益管理咨询顾问

    库存资讯 171 2022/04/16
    库存 ·
  • 又一品牌“败走”中国,60吨库存不甩卖,它竟效仿LV“烧毁”库存

    又一品牌“败走”中国,60吨库存不甩卖,它竟效仿LV“烧毁”库存

    如今,快时尚服装很受消费者的欢迎,这种衣服既便宜又时髦。然而,随着快时尚服装的日益增多,行业内的竞争也越来越激烈。许多服装品牌都面临库存困境,而库存是压垮服装企业的最后一根稻草,如海澜之家,2018年海澜之家的库存余额接近百亿。由于库存压力,美特斯邦威也关闭了近800家门店,而这个品牌却烧毁了60吨滞销库存服装,以缓解库存压力。

    近年来,许多国外服装品牌开始慢慢进入中国市场。比如ZARA, H&M,优衣库等等,这些品牌都很受欢迎。快时尚服装满足了美女的需求,虽然质量一直受到嘲讽,但是价格还是比较可观,所以它也占据了很大的市场份额。近年来,H&M在中国市场发展得很好,但H&M的表面是光鲜亮丽的,背后也有库存问题。日前,优衣库发布了一款新款联名服装,也遭到了国内的疯抢。

    可以看出,外国品牌在中国仍然很受欢迎。但是随着这些品牌的进入,虽然给我们带来了很多选择,但是也给整个市场带来了更加残酷的竞争。以往流行的服装品牌,如美邦、森玛、海澜之家等,似乎都已大幅下滑,销量也不如之前。面对国外品牌的压力,许多企业纷纷走上了自救之路,比如森马。首先,它扩大了业务,不仅销售成人服装,还推出儿童服装品牌。除了拓展业务,森马还专注于广告营销,并举办了很多活动,通过营销吸引了很多流量和关注。

    而一度被国内市场捧上天的海澜之家也不断传出负面消息。随着“国货潮”的兴起和企业的不断发展,这些老品牌的业绩开始下滑,甚至很多外国品牌也开始频繁地关闭店铺。海澜之家规模在扩大,收入在增加,利润却在下降,这种不正常现象的问题在哪里?事实上,早在2014年,海澜之家库存问题就已经凸显出来,库存额高达百亿。从那以后,海澜之家却一直没有解决高库存的问题。

    不只是国内的许多商家都唉声叹气,外国品牌的商家也在抱怨。对于服装行业来说,一旦有库存,就会影响业绩。如果销售和库存不能达到平衡,就会出现资金链断裂的现象。对于存货的处理方式,每家公司都是不一样的,国内企业和国外企业做的事情是不一样的,一般国内企业都会这么做。采取打折促销、捆绑销售等方式,如海澜之家将商标剪掉并处理。

    去年的服装市场极其惨淡,由于销售业绩不佳,许多服装品牌终止了与中国的合作。例如,去年营业额和利润大幅下滑的英国快时尚品牌Topshop,最终正式宣布将终止与中国许多品牌商的合作关系。当然,这样的品牌不是一个。英国服装品牌NEW LOOK此前宣布将全面撤出中国市场,并将很快关闭在中国的所有门店。

    今年,这种“压迫性”的市场竞争导致美国快时尚品牌FOREVER 21正式宣布关闭在中国的所有网店,其线下门店正在库存清仓出售。销售增长的同时,积压了大量库存。作为一个快时尚品牌,紧跟潮流,快速推出迎合消费者需求的时尚款式是很有必要的。然而,产品的快速变化将不可避免地导致大量的旧款式被下架,从而形成一个庞大的库存积压。

    在这一点上,我不得不说得更多。这些服装品牌的衰落是由市场环境的变化等因素造成的,而它们的撤离是我们无法改变的。但在中国赚了很多钱、并宣布将退出中国市场的优衣库,根本没有受到影响,其新款也遭到了洗劫,这肯定是一件非常讽刺的事情。优衣库、H&M和zarz被称为快时尚品牌的三大巨头,它们在中国的发展一直很有前景。

    但近年来,H&M显然比其他两家公司更辛苦,而且其业绩正在下滑。随着门店数量的不断扩大,H&M呈现出停滞不前的趋势。事实上,不仅H&M,包括优衣库在内的各大快时尚品牌,近年来都出现了增长乏力。其根源在于中国服装市场的巨大变化所带来的影响。首先,中国的年轻消费者在消费时更加理性。随着快时尚品牌价格的上涨,他们更愿意选择各种时尚库存服装。

    H&M是瑞典的一个快时尚品牌,成立于1947年,比ZARA和优衣库都要早。它从女装起家,后来收购了一个男装品牌。当H&M转变为一种高性价比的时尚时,它更加成功,赢得了一群消费者。2007年,H&M进入中国市场。在它巅峰时期,人们可以在H&M的商店外排很长队伍。很快,H&M开始从一线城市向二三线城市扩张,成为许多年轻人追求时尚的主要选择。

    2014年,H&M迎来了职业生涯的“瓶颈”。随着许多国内品牌的崛起和许多国外品牌的进入,电子商务得到了迅速的发展。然而,在不久后,H&M迎来了下滑。自2014年以来,H&M明显感受到压力,已经丢失了不少客源。但H&M也拒绝开发速度极快的商业渠道,让优衣库抢占先机,主导电商渠道。愚蠢的策略自然尝到了苦果。此外,本土品牌再次崛起。森马、美邦等品牌在市场中复苏并抢占了先机。

    此外,电子商务的发展,使服装更加多样化,许多网红也制作了自己的品牌,带走了许多消费者,导致H&M衰落的原因是多方面的。不堪重负的H&M开始表现出业绩下滑和频繁亏损。面对仓库里巨大的库存,H&M选择烧毁它,没有打折销售或捐赠。H&M的解释是,它不愿利用打折销售损害自己的品牌形象。据统计,H&M在五年内烧掉了60吨衣服。然而,恰恰相反,H&M的行为导致了许多消费者的不满。相反,它影响了它的品牌形象。事实上,不仅仅是H&M,世界上还有一些奢侈品牌。像LV等都是直接烧掉的。

    为了挽救其糟糕的业绩和受损的品牌形象,H&M也开始加大营销力度,如邀请当红明星为其代言,同时也开始及时调整自身的问题。越来越多的品牌撤离中国,中国市场成了一块难啃的蛋糕?每个行业都开始了“洗牌”模式,只有到最后才会成为真正的王者。

    现在,H&M已经从巅峰落下,一度流行一时的快时尚巨头也在做出积极的改变。今年又是服装零售业的“寒冬”时期。很多快时尚服装品牌已经退出中国市场,H&M库存严重库存积压,但库存的解决方案并不合适。我不知道H&M将如何解决这个问题,让我们拭目以待吧。(有道财经

    库存资讯 157 2022/04/14
    库存 ·
  • 深挖,靠打库存尾货折上市的日本零售“廉价王”

    深挖,靠打库存尾货折上市的日本零售“廉价王”

    最近,我们的老朋友,启承资本的研究员Tojiro Kataya深度分析了日本零售巨头- 唐吉诃德折扣店的时代背景、生意逻辑、运用特点。他进行了大量资料查阅、实地探店,并访谈了多位日本零售专家,制作了这份超过1万字的研究。

    我们看完后觉得非常不错,想把这篇文章推荐给大家,看他如何从日本零售宏观角度切入到折扣店行业的发展,并解码日本折扣之王的致胜之道。

    文章很长,但干货很多,值得大家花点时间耐心读完!

    2020年,唐吉诃德(集团名称:泛太平洋国际控股)以800家门店,16819亿日元收入(约1000亿人民币),成为了日本收入排名第4的零售企业。

    不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式,唐吉诃德采用了全直营、3000平米以上大店,上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式,给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。

    唐吉诃德正是抓住了消费者这种状态,选择用大场地、海量的商品陈列,给消费者提供了广阔的“探宝”空间,消费者被淹没在物质之海中,以至于忘记自己原本的购物目的。

    (海量的商品选择和密集陈列)

    除此之外,密集陈列还会让消费者选择疲劳,减弱有逻辑性的商品选购思考流程。在美国明尼苏达大学商学院消费者心理学教授Kathleen Vohs的研究中发现,消费者在反复看到海量商品选择时,容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。相比于理性谨慎地比价和选品,消费者会更倾向做“快思考”,选择一些快乐属性的产品。例如高卡路里的零食、设计可爱有趣的包装等。

     

    2. 动线规划:延长停留时间,高低毛利穿插陈列强化低价印象

    在日本,唐吉诃德以外的大部分零售渠道都随着经营成熟化,卖场空间变得越来越整齐有序。相比之下,唐吉诃德的卖场看似“杂乱无章”不符合零售标准,但实际上并没有违背动线规划的法则,即:

    客单价=通道数量✖通道进入率✖商品停留率✖商品购买率✖购买数量✖商品单价

    在我们深度探访的案例店铺中,看似杂乱的陈列其实颇有玄机。1层面积约1500平米,主要销售食品生鲜、日用品杂货、季节性推销品等中高频消费的品类。

    (一层陈列分区图)

    从动线顺序来看,进入商场1层后消费者依次看到,超低价格锚定品(家清品类为主)→季节属性高毛利产品(例如泳衣、水枪、游泳圈等)→中频生活消耗品(如餐具)→个护化妆→家庭用品→食品生鲜→酒水→米纸等大包装必购品。

    高毛利低频消费品补贴低毛利高频消费品的混合毛利模式是大店业态的基本销售方法。唐吉诃德通过超低价格锚定产品,给消费者带来渠道很便宜的印象,但在动线中穿插着陈列中高毛利的商品刺激额外消费。

    比如季节属性的产品,设法唤起人们对夏天出游野营赶海场景的向往,消费者对这类产品的价格敏感度往往不高,在强情绪导向下容易发生冲动消费,而这些“不经意间”的购买恰恰为唐吉诃德带来了高毛利。

    夏季出游主题陈列:在上方写着出游的货架前,堆满了户外用品、玩具、烧烤道具等出游场景的产品,以此唤起消费者的需求

    消费者目的性购买的食品、酒类等品类则是放在了动线后半部分。往往最需要购买的大米等必须品类则是放到了收银台附近,推着手推车的消费者在最后才能看到。

    值得一提的是,唐吉诃德折扣店业务中,约35%来自于食品销售,剩下65%的收入来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。食品具有难管理、毛利低的特点,日本和欧美的多个折扣店在早期都不会主动去销售食品品类。食品品类具有一定的引流作用,但业务整体的毛利贡献还是需要依靠食品之外的品类。

    3. 人群细分:通过品类陈列区隔人群,引导去往“定制化”动线,提升引起人群兴趣的商品密度

    商店二层主要销售化妆品、体育用品、服装、箱包等非食品类的产品。其入口处的两边货架陈列品类具有强引导性,自动划分了人群,让消费者在每条动线上以都更高的几率看到可能会感兴趣的产品。

    “今天从大田批发市场自己去收来的,所以特别便宜!”

    标签的妙用C:重要的事情说三遍

    价格有时候就像气温,贵和便宜是一种“体感”,而并非绝对客观的数值。单个写着促销的标签,可能看起来不够便宜,唐吉诃德则会贴海量的标签,反复强调商品的低价。在通道的各处贴上标语“贵一块钱就退钱”、“绝对保证低价”等标语,营造了热闹气氛的同时,也加深了消费者对渠道的印象。

    (海量标签重复轰炸)

    标签的运用D:传递清楚产品价值

    尾货产品成为压箱货并不代表产品不够好,而是产品的价值没有被清晰地传递给消费者。唐吉诃德会积极抓住这类商品的机会,通过标签上的话语告诉消费者产品的特点。

    图片中是一款不常见的即食关东煮。净含量860克,售价是17RMB(持折扣券的会员价14RMB),价格大约是便利店的30~50%。在标签POP上写着:“有鸡蛋的关东煮,只需要加热就可以吃。易储存、简单方便、可屯粮。一键三连~!”。标签反复告诉消费者这个产品的价值

    标签的运用E:降低和消费者沟通成本的“唐鹅”

    唐吉诃德的店铺中随处可见“唐鹅(Don-Pen)”这个企鹅卡通被灵活的运用在渠道门店的各处,让渠道化身为一个可爱卡通的形象,降低和消费者的沟通成本。这可爱的形象不仅让消费者多看几眼,停下来拍张照,也让消费者迅速捕捉到这个商品所带来的价值。

    每个店铺都会有1~3名会画画的店员,手绘部分唐鹅和标签。因此每家店铺的唐鹅长得都有点不一样

    保湿剂货架,画着口感舌燥的唐鹅

    柠檬零食的货架上,画着酸着嘴的唐鹅

    5. 爆款思维:直观呈现商品之间的比价比量,引导消费者的选择,从而打造爆品

    爆品的出现对渠道和品牌来讲都毋庸置疑是增长加速器。渠道获得更大的采购议价权,获得更高毛利。而对于消费者,好的产品会给他们来店复购的理由,这也长期成为渠道的稳定客流。

    在采访中,一位原唐吉诃德高强调到:“一般的零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB,1面有50个SKU的货架的月销售可能就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB,利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。”

    上图中右侧雀巢速溶咖啡售价约45RMB/180g,而左侧的进口白牌咖啡为13RMB/100g。相比National Brand的雀巢咖啡,进口白牌咖啡的性价比显而易见。这个白牌咖啡可能就是唐吉诃德渠道最想销售的高毛利产品。这个产品可能是大量采购的尾货,也可能是自己找到供应链代工的PB产品(但不贴唐吉诃德的名称)

    在物质饱和时代下,消费欲望并非来自消费者,而来自于包括商家在内的消费社会整体的创造。唐吉诃德一方面用密集陈列和精细化的动线设计消磨消费者的理性购买意识;另一方面用强互动属性、强情感沟通的标签设计,唤醒消费者的感性购买欲望。这种组合拳的模式下,唐吉诃德提供的不光是一个物理空间的卖场,更像是一个体验丰富的热带雨林,持续给消费者带来饱满的体验。

    问题四:

    唐吉诃德内部如何管理店铺和采购?

    我们认为,探宝式体验是唐吉诃德给消费者创造的核心价值之一,其本质是基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动,让消费者沉浸于探宝体验之中,遇到新鲜的商品、看到惊讶的价格、买到喜欢的产品。

    图表9 图为日本1968年-2020年的产能利用率。日本第一个PB由大荣在1973年第一次石油危机时推出,唐吉诃德的PB巧用了2008年经济危机所导致的产能剩余。

    图表10 因门店端熟知周边消费者需求,通过直采实现定制化选品和快反能力。Rack Jobber腻补店员不足。委托式库存分散风险,减少门店负担。总部巧用PB获得稳定供给。

    3. 分权但又集权,增强单店的竞争

    在一个商圈半径内,单个店铺和店铺之间的对抗结果,决定着整个渠道的死活。上述的人群优势和货源管控,最终到提升了唐吉诃德在存量竞争环境下的单店搏斗能力。而作为企业建立持续性竞争优势的“内功”,在企业文化上,唐吉诃德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特点在于,企业在活用分权管理的同时,另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。

    唐吉诃德的门店端拥有采购权。门店端拥采购的商品数量占门店总商品的30%以上。此权限不仅给予店长和品类经理,就连兼职打工的员工也有权利进行采购。尤其是在早期,唐吉诃德并未进入快速拓展门店数量的阶段时,门店的权限更大,可采购的商品占比也越多。而现在为了保持每个店铺的基本水平,总部配送的比例在70%左右。机会型采购主要通过唐吉诃德内部APP进行。

    定价权和更换陈列动线权也归门店负责,可以理解为门店端的采销一体化。其核心目的在于业把绩落到具体个人,奖惩分明,并以柔性能力对抗周围竞争对手、充分落实探宝式体验的目的—引导消费者通过比价比量,购买特定的爆款单品。一位唐吉诃德的创始团队成员介绍到(此内容出现在中篇里,再次特别强调):

    “传统零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB,1面有50个SKU的货架的月销售就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB,利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。通过把多个SKU摆在一起,实施价格对比,以单个爆品为中心进行销售。National Brand的罐装咖啡卖5RMB/听的时候,他们会找一个白牌罐装咖啡卖2RMB/听、3RMB/2听,引导消费者购买低价高毛利的白牌。”

    门店的定价权、采购权、更换陈列动线权,都是为了增强单店的竞争能力。在对手没有的商品中,想办法卖出高价,在对手有的商品中,积极卖出低价,实时调整价格和选品。如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门,总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。

    唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点。首先,不像日本传统企业的文化,唐吉诃德不喜欢员工之间建立过强的关系。企业没有退休金制度、没有工会、没有共济组织、没有社会团体活动(如体育队),企业内部严惩贪污,鼓励内部互相监督,举报者获利。

    在人事评审上,不管总部的采购还是门店,都以毛利率、销售额、周转率,这三个数字为标准。在原则上,此数字只允许超过去年,如果低于去年业绩,工资就会有降低。人事评审每半年实施一次。每次 20%的人降薪、30%的人涨薪 、每年20%的人离职,离职人员被称为“新陈代谢专员”。地区经理(负责3~5家门店)和大地区经理(负责整个区域)的收入评核也按照同样的标准。为了拔高自己的业绩,地区经理会经常去业绩较差或经验不足的店铺,培训选品组货、季节主题组货、密集陈列、分区规划等知识。

    图表11 门店管理权利下放,提高单店竞争力。背后奖惩分明,维持企业狼性DNA。

    问题五:总结与展望之《堂吉诃德》与《唐吉诃德》

    图表12 西班牙小说《堂吉诃德》

    渠道的名称来自于西班牙小说《堂吉诃德》。主人公堂吉诃德,集多个矛盾为一身,沉迷于幻想、脱离现实,但又坚持着自己的信念,崇尚着自由。而唐吉诃德折扣店也有着如出一辙的特点。它看似价格便宜,但实际并不是最便宜;它宣称门店分权管理,但又有着极强的总部监管;它提供探宝式体验,但引导着消费者购买特定产品。它的门店陈列、音乐、动线,让消费者沉浸在一个迷幻的时间和空间之中,一时间忘记了外面的世界。它称自己的敌人为迪士尼乐园。

    图表13 像游乐场一样的唐吉诃德门店入口

    唐吉诃德抓住了日本存量竞争中,商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化,并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。背后则和尾货供应商深度绑定,把采购权下放至门店,让每家店铺获得在各个商圈中”最低价格“和”最优组货“,实现了企业的独特价值:CVD+A,CV=便利、D=折扣、A=Amusement。与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店,不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。

    在2013年创始人安田隆夫的自传中,他曾反复强调自己有意进入中国大陆市场,但在相继进入了香港和新加坡之后,时至今日唐吉诃德尚未在中国大陆开出第一家店。

    显然今天的中国市场在供应链、渠道和品牌端都具备复杂性和特殊性。如唐吉诃德最擅长的高毛利的非食品品类的销售,在中国已经基本被线上电商所替代。所谓的“探宝体验”也部分被直播电商、兴趣电商等层出不穷的新鲜玩法所挤压。那么中国版的唐吉诃德是否会出现?它的商业模式会是什么样呢?让我们拭目以待。(启承资本

    库存资讯 167 2022/04/14
    库存 · 尾货 ·
  • 库存成本的构成与库存成本的控制

    库存成本的构成与库存成本的控制

    库存成本是指在整个库存过程中发生的所有费用。
    包括:(1)订货成本。
    (二)采购成本,即为购买或生产产品而发生的费用,与采购额或生产额有关。
    (3)库存持有成本,即维持库存所发生的成本,通常是指货物从入库到出库期间发生的成本。
    (4)缺货成本。
    (5)物流成本,即从供应商到仓库、从仓库到用户的货物运输成本,也可以合并到上述(1)和(2)中。

    构成

    库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分:

    折叠库存持有成本

    库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本,自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用,外包型的仓库则体现为仓库的租金,库存越高,仓储面积越大,仓储成本也越高。此外,运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用(水、电、人工等)。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本,库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的,而任何企业都有其一定的资金投资回报率,即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益,这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同,一般为10%到16%之间。

    企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益,即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存,这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的,首先是保险费用,为了减少库存的损失,大多数的企业会为其库存的安全保险,其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废,例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等,这些损失同样是库存的风险成本。

    折叠库存获得成本

    库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值,如果库存是企业直接通过购买而获得,则获得成本体现为订货成本,包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等,订购或运输次数越多,订货成本就越高;如果库存是企业自己生产的,则获得成本体现为生产准备成本,即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

    库存缺货成本

    库存缺货成本,简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

    如何降低库存成本

    在企业经营过程中,降低库存成本单靠某一部门是绝对不行的,是协作的过程,减少库存周期与库存数量才是关键。如果要单独的从仓库意义上讲,大概可以有以下方法:

    1、立体空间利用

    2、转换生产过程库存为交接

    3、对采购物品限期供应

    4、布局流畅

    5、增加/减少必要/不必要的设备设施

    6、引进erp

    控制库存成本

    折叠重要性

    企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用,物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出,通过节流增加的利润。

    一般来讲,企业物流的管理内容包括以下几个方面:客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式,也就是通过合理直辖各部门的运作,适当制定和调整各部门的业绩上标,来达到整体的业绩标准。

    具体措施

    对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开:

    一) 正确确定库存物料:

    对一般性的企业来说,其所经营的产品少则几十种,多则成千上万种,并且在大多数的情况下,不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

    一般来说,企业的库存管理模式可以分为拉动式(反应式)和推动式(计划式),前者是基于需求(生产或客户的订单),仅在需要时才生产或采购的库存管理模式,JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

    二) 减少不可用库存:

    虽然很多时候库存是必须存在的,但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要,或者说这些库存在一定时间内是不能用的,降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说,在途库存、淤带(滞销)库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

    在实际工作中,不可用库存通常通过以下方式减少:
    1.在途库存。
    缩短交货和运输时间:尽可能缩短供应商到企业的运输时间。
    第一,要根据产品的特点(价格、容重等)选择合适的运输方式,这段时间的管理会显著影响公司的在途库存。
    一般来说,价格高、体积和重量小的产品会首选空运,否则,海运是常见的运输方式。
    然而,选择合适的运输方式时,应仔细比较运输时间缩短对库存乃至库存成本的影响和运输成本的影响,否则不会实现整体优化。
    选择正确的送货和付款方式也是降低库存成本的一个重要方面,特别是在国际采购中。
    从货物离开供应商的工厂到实际到达公司的仓库,需要很长的时间和不同的地点。
    在这个过程中,货物的所有权移交给公司的时间越晚,付款期限越长,公司需要的越多,你承担的风险和费用就越少。
    选择正确的工厂位置,公司到供应商或客户的距离将影响其库存水平。
    距离越短,交货时间越短,相应的库存就可以减少。
    这就是通用汽车在上海设厂时,供应商纷纷将工厂迁往上海的原因,以加快供货时间,减少库存。
    2.储备库存。
    控制订单的批量发货:批量发货订单可以大大降低客户的库存水平,但对供应商来说压力很大,因此企业必须严格控制此类订单,在真正需要的情况下,为客户提供销售部门、财务部门和客户之间的整批沟通,并消除因付款、客户项目延误等原因造成的预留库存。
    3、库存停滞。
    通过适当的商业政策减少停滞库存的产生。
    通过优化生产线管理,制定合理的生产节奏,缩短特殊生产过程中货物的运输路线,降低在制品库存;加快产品检验,降低待检产品库存。

    库存资讯 333 2022/04/13
  • 快速清库存只需简单4步,看完你也会

    快速清库存只需简单4步,看完你也会

    疫情过后如何快速的净赚百万以上,并且还不用花自己的钱,接下来, 送你四步,想清库存还能赚大钱的必看。

    疫情过后会有很多的企业或者门店,有大量的库存货,生意不好怎么办

    你做的第1步就是先找到这个库存的厂家,比如说鞋厂,他的鞋成本假如是30

    第二步动作,再去找到当地的一个鞋店,它的生意不是很好,但是呢这个店在当地还是有些知名度,位置还算不错,并且干的时间相对长一点,找到老板你跟他谈,我呢给你带来客流量,并且每进来一个人还给你五块钱,鞋店的老板同意不同意呢,根本是没有可能拒绝你的要求,就是让他给你留出一块地方,把厂家的鞋放到这个地方就可以了

    接下来第三步是关键你一定要认真听,找一个洗衣液厂。给他谈,我呢进你上万瓶的洗衣液,那你给我按多少钱一瓶,量大优惠假如市场价58的洗衣液,你拿货价十块钱,最后一步找到离这个鞋店不远的超市谈,我帮你引流客户最重要的事也不用你操心,我呢还会给你钱,也不用你进货,那你说这个超市的老板肯定也愿意,这个时候呢,你在超市里边打出一个横幅,买一瓶58元的洗衣液直接送198元的鞋一双,老百姓看到之后都有占便宜的心理,会疯狂的去选择,听明白的先来个双击

    我们来总结下你赚了多少钱

    洗衣液58,减去成本十块48,再减去鞋的成本30,你给超市的老板五块给鞋店的老板5块。这样你还能够赚八块钱,如果你消化出去的是10万双鞋呢,那你就可以赚80万呢

    同样的一个道理,你既然可以消化掉库存的鞋子,服装等等,是不是也可以用这种方式去进行消化呢,通过这种方式多方共赢,而你又没花钱,你只是做了一个资源整合

    所以今天做生意,投资钱很重要,但是呢,没有钱,通过这样的一种商业模式的设计,也是可以完全赚到更多的钱,并且呢,还没有风险,还有很多人感谢你,你听懂这个案例背后的逻辑了吗?

    请留下你的神评论。

    库存资讯 210 2022/04/05
    库存 ·