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  • 库存成本的构成与库存成本的控制

    库存成本的构成与库存成本的控制

    库存成本是指在整个库存过程中发生的所有费用。
    包括:(1)订货成本。
    (二)采购成本,即为购买或生产产品而发生的费用,与采购额或生产额有关。
    (3)库存持有成本,即维持库存所发生的成本,通常是指货物从入库到出库期间发生的成本。
    (4)缺货成本。
    (5)物流成本,即从供应商到仓库、从仓库到用户的货物运输成本,也可以合并到上述(1)和(2)中。

    构成

    库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分:

    折叠库存持有成本

    库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本,自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用,外包型的仓库则体现为仓库的租金,库存越高,仓储面积越大,仓储成本也越高。此外,运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用(水、电、人工等)。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本,库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的,而任何企业都有其一定的资金投资回报率,即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益,这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同,一般为10%到16%之间。

    企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益,即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存,这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的,首先是保险费用,为了减少库存的损失,大多数的企业会为其库存的安全保险,其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废,例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等,这些损失同样是库存的风险成本。

    折叠库存获得成本

    库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值,如果库存是企业直接通过购买而获得,则获得成本体现为订货成本,包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等,订购或运输次数越多,订货成本就越高;如果库存是企业自己生产的,则获得成本体现为生产准备成本,即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

    库存缺货成本

    库存缺货成本,简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

    如何降低库存成本

    在企业经营过程中,降低库存成本单靠某一部门是绝对不行的,是协作的过程,减少库存周期与库存数量才是关键。如果要单独的从仓库意义上讲,大概可以有以下方法:

    1、立体空间利用

    2、转换生产过程库存为交接

    3、对采购物品限期供应

    4、布局流畅

    5、增加/减少必要/不必要的设备设施

    6、引进erp

    控制库存成本

    折叠重要性

    企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用,物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出,通过节流增加的利润。

    一般来讲,企业物流的管理内容包括以下几个方面:客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式,也就是通过合理直辖各部门的运作,适当制定和调整各部门的业绩上标,来达到整体的业绩标准。

    具体措施

    对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开:

    一) 正确确定库存物料:

    对一般性的企业来说,其所经营的产品少则几十种,多则成千上万种,并且在大多数的情况下,不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

    一般来说,企业的库存管理模式可以分为拉动式(反应式)和推动式(计划式),前者是基于需求(生产或客户的订单),仅在需要时才生产或采购的库存管理模式,JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

    二) 减少不可用库存:

    虽然很多时候库存是必须存在的,但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要,或者说这些库存在一定时间内是不能用的,降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说,在途库存、淤带(滞销)库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

    在实际工作中,不可用库存通常通过以下方式减少:
    1.在途库存。
    缩短交货和运输时间:尽可能缩短供应商到企业的运输时间。
    第一,要根据产品的特点(价格、容重等)选择合适的运输方式,这段时间的管理会显著影响公司的在途库存。
    一般来说,价格高、体积和重量小的产品会首选空运,否则,海运是常见的运输方式。
    然而,选择合适的运输方式时,应仔细比较运输时间缩短对库存乃至库存成本的影响和运输成本的影响,否则不会实现整体优化。
    选择正确的送货和付款方式也是降低库存成本的一个重要方面,特别是在国际采购中。
    从货物离开供应商的工厂到实际到达公司的仓库,需要很长的时间和不同的地点。
    在这个过程中,货物的所有权移交给公司的时间越晚,付款期限越长,公司需要的越多,你承担的风险和费用就越少。
    选择正确的工厂位置,公司到供应商或客户的距离将影响其库存水平。
    距离越短,交货时间越短,相应的库存就可以减少。
    这就是通用汽车在上海设厂时,供应商纷纷将工厂迁往上海的原因,以加快供货时间,减少库存。
    2.储备库存。
    控制订单的批量发货:批量发货订单可以大大降低客户的库存水平,但对供应商来说压力很大,因此企业必须严格控制此类订单,在真正需要的情况下,为客户提供销售部门、财务部门和客户之间的整批沟通,并消除因付款、客户项目延误等原因造成的预留库存。
    3、库存停滞。
    通过适当的商业政策减少停滞库存的产生。
    通过优化生产线管理,制定合理的生产节奏,缩短特殊生产过程中货物的运输路线,降低在制品库存;加快产品检验,降低待检产品库存。

    库存资讯 1178 2022/04/13
  • 快速清库存只需简单4步,看完你也会

    快速清库存只需简单4步,看完你也会

    疫情过后如何快速的净赚百万以上,并且还不用花自己的钱,接下来, 送你四步,想清库存还能赚大钱的必看。

    疫情过后会有很多的企业或者门店,有大量的库存货,生意不好怎么办

    你做的第1步就是先找到这个库存的厂家,比如说鞋厂,他的鞋成本假如是30

    第二步动作,再去找到当地的一个鞋店,它的生意不是很好,但是呢这个店在当地还是有些知名度,位置还算不错,并且干的时间相对长一点,找到老板你跟他谈,我呢给你带来客流量,并且每进来一个人还给你五块钱,鞋店的老板同意不同意呢,根本是没有可能拒绝你的要求,就是让他给你留出一块地方,把厂家的鞋放到这个地方就可以了

    接下来第三步是关键你一定要认真听,找一个洗衣液厂。给他谈,我呢进你上万瓶的洗衣液,那你给我按多少钱一瓶,量大优惠假如市场价58的洗衣液,你拿货价十块钱,最后一步找到离这个鞋店不远的超市谈,我帮你引流客户最重要的事也不用你操心,我呢还会给你钱,也不用你进货,那你说这个超市的老板肯定也愿意,这个时候呢,你在超市里边打出一个横幅,买一瓶58元的洗衣液直接送198元的鞋一双,老百姓看到之后都有占便宜的心理,会疯狂的去选择,听明白的先来个双击

    我们来总结下你赚了多少钱

    洗衣液58,减去成本十块48,再减去鞋的成本30,你给超市的老板五块给鞋店的老板5块。这样你还能够赚八块钱,如果你消化出去的是10万双鞋呢,那你就可以赚80万呢

    同样的一个道理,你既然可以消化掉库存的鞋子,服装等等,是不是也可以用这种方式去进行消化呢,通过这种方式多方共赢,而你又没花钱,你只是做了一个资源整合

    所以今天做生意,投资钱很重要,但是呢,没有钱,通过这样的一种商业模式的设计,也是可以完全赚到更多的钱,并且呢,还没有风险,还有很多人感谢你,你听懂这个案例背后的逻辑了吗?

    请留下你的神评论。

    库存资讯 774 2022/04/05
    库存 ·
  • 卖掉20万件库存,竟然只要这几招!

    卖掉20万件库存,竟然只要这几招!

    库存清理完了吗?看你的样子,怕是卧室都堆着年初兴致满满要卖出去的货。看看别人,看看你,还不瞧好了大神是怎样一年清掉20万件库存的,十大方法,包教包会,收好

    上海某女装品牌,定位30多岁的顾客群,连衣裙价格大多在1000-2000元之间,近期因为库存的问题,逼不得已,以每件35元左右的价格卖了一大批给收尾货的,收回了几百万现金,用于年度支付员工奖金,稳定人心,以图来年;

    我给老板娘算了一笔账,这样清理20万件库存

    品牌老板娘事后问我:35元一件,面料钱都不够,亏死了,明年不能再这么干了,有什么办法没有?

    我说,办法是有的,但算一笔帐,看看你的库存能否做到“动态平衡”?

    老板娘不解的问我,什么叫动态平衡?

    我给她举了个例子,去年的这个时候,你们公司总部办公楼里面有多少员工?

    她说: 240多。

    我又问:今年呢?

    她告诉我:还是240多,但是换了40多个。

    我说,这就是动态平衡,你的员工数量和去年是持平的,只是新人换旧人;举一反三,库存也是一样,你去年仓库有60万件库存,今年生产了40万件,你的全年产销率是50%左右,也就是说,你今年生产的40万件新货只能卖掉20万件。

    如果你还能卖掉20万件旧货,那么也是“生产40万件,卖掉40万件”,就算是动态平衡了。

    老板娘急忙告诉我:我也想一年清掉20万件旧货呀,可是我们只能清掉4、5万件,明年怎么可能清得掉20万件呢?

    我给你第一个办法:规划若干家OUTLET店铺,这些店要具备年清理10多万件库存的能力。

    老板娘告诉我:国内几个好点的OUTLET,一下子又进不去,能快速进去的店,业绩又一般般,根本不可能做到年清货10几万件的呀。

    我给你第二个办法:开设OUTLET专卖店;在一些你正价没开过去的三四线城市,开OUTLET专卖店,清货的同时,还可以打击竞争对手。

    老板娘又说:我就算一家OUTLET店每年清掉一万件,也要开20家左右,一下子根本没有这么快的速度呀?

    我给你第三个办法:加强电商的清货能力;电商的渠道有很多,天猫、淘宝、京东、唯品会等等,如果你公司的电商团队运营能力偏弱,就找代运营公司来做,把清货件数做大。

    老板娘说: 那这样也可以,还有没有比较快就能清掉一大批库存的呢?你知道的,做特卖费时费力还慢,等商场大型活动换货做折扣也等不及,而且天数短,有快的吗?

    我给你第四个办法:超低价员工内购;在大型会议(如全国店长会议)时,以仅够面辅料成本左右的价格,开放仓库,将几百名店长,按业绩排名分批次放进仓库内购物,给店长们准备好纸箱,允许她们几箱几箱的购买。

    前提是间隔1-2年以上的货品,并且剪标,购物款从工资中扣除;一年做6、7次,清掉2、3万件不成问题(此方法仅限定位在20-45岁的女装),断码的就以更低的价格处理给员工。

    老板娘说,这个也可以,至少不至于卖到35元一件这么低,而且是卖给员工,还是一项福利,这个办法不错,听说哥弟的员工都穿的自己品牌新款,我们是做不到的,但至少可以让我们家员工大部分穿上我们品牌老款。

    老板娘又说了一句:如果员工挑剩下的,在OUTLET店也卖不动的丑衣服,怎么办呢?

    给你第五个办法:捐掉抵税或超低价卖给收库存的;确实太丑的衣服,你再给35元甚至更低价格,剪标卖给收库存的,或者直接捐掉,还可以抵税,也能换回钱嘛。

    注意:

    这个方法中,都没有场外特卖、装修前清货、百货店庆换货等等,难道这些都不是好招吗?是好招,装修前清货和百货店庆换货等,可以当做一个补充,切不可把指标定到上面去。

    这就好比,你不能将偶尔赚的一点外快当着计划内收入一样;另外场外特卖需谨慎,因为在没正价店的地方做不好,在有正价店的地方又不太好。

    老板娘说,你了解到的每一个品牌都要花这么大力度来清库存吗?

    我说不是的,当你的产销率较低时,你的清库存能力就必须要强,就比如说你的品牌,产销率50%,你的清货能力就要很强,那些产销率在75%的少数品牌,清库存时就比你轻松许多。

    老板娘又问:那怎样才能把我的产销率从50%提高到60%甚至75%呢?

    给你第六个办法:降低年度下单量总量。

    你一年销售20万件货品,却生产了40万件,如果货品经营得当的话,一年销售20万件货品,生产36万件也足够支撑了,这样的话,产销率就能上升5点百分点,前提是货品管理人员能力够强,你要知道,少生产4万件货品,成本可以节省400万以上,所以,人,才是最值钱的资源。

    老板娘说,这么说,市场上20万年薪,我就开40万年薪,应该能找到,但是,我们少下了几万件的单子,如果货品把握不准,畅销款不够卖,滞销款库存量很大,那不是会影响业绩吗?有什么办法在下单时精准一点呢?

    给你第七个办法:做多款产品的同一款面料不要一次性裁完。

    打个比方,你有一块面料做5个款,计划下量总量是5000件,你采购了5000件的面料,你只需要下单3000件左右,提前上市到反应较快的10家左右店铺,让她们邀请老客购买,根据老顾客的购买数据,计算5款产品的分别可销售周期和所需件数,将剩下2000件的面料下到畅销和平销款上,即可少生产一些滞销款,这同样需要一个有能力的把控。

    老板娘说,这个也能做,一季至少有3、5块面料可以这么做,太多的话供应链也反应不过来,回头我就先从2、3块面料做起来试试看,那这样就行了吗?

    我说当然还没有,我们只想了库存产生前和库存产生后的预防和清理办法,还没有说中间部分,也就是货品在店铺的那10个星期的时间。

    老板娘问:那货品在店铺的10个星期里,可以做些什么呢?

    给你第八个办法:货品部关注并跟进正价产品的产销率。

    货品部根据销售数据和库存数据,不定期和终端管理人员沟通货品销售重点,可以有目的性的加快某些货品的销售速度,同时针对不同店铺的销售差异性,对货品进行整合和调整,可加快销售速度。

    国内部分品牌的货品人员的主要工作,就是发货调货和退货,经常出现部分产品在某些地区卖没了,在别的地方还大量积压;

    老板娘说,那除了这些还有别的吗?

    给你第九个办法:陈列师强化部分产品在全国店铺的视觉表现力。

    我们知道,在一家店内,可以有目的的强化某一两杆货的表现力,从而让这两杆货品的销售件数上升,同理,如果全国几百家店铺同时强化某一两杆货品,这两杆货品就可以做到销售件数的大幅度上升,这需要陈列经理对销售数据和库存数据极其敏感才行;

    老板又说:这个也不难办,找个好的陈列经理就行了,还有别的吗?

    最后给你第十个办法:大区经理们提高终端店铺连带率。

    也许有些人会说,连带率和产销率有关系吗?当然有,给你看一个表格(两个竞争品牌的对比,你就明白了,源于真实数据):

    品牌A成交13700多个顾客,仅销售20000万件产品,而品牌B却在11000名顾客身上卖出了23000件货,你还认为连带率和产销率没有关系吗?

    而不管多么优秀的商品企业总监或买手,都不可能100%精准,总有少量货品看走眼的时候,那么就需要终端管理人员来强化某些产品的销售力度,尽量少留点库存。

    综上所述,品牌库存经营分三步走,分别是:

    1、前:商品部合理规划产品结构和下单总量;

    2、中:货品+陈列+销售三方联动,提高正价产品产销率;

    3、后:多渠道清货,达到“低库存动态平衡”。

    如此三点,可达到品牌库存经营的健康发展!(阳光电商培训

    库存资讯 891 2022/04/04
    库存 · 尾货 ·
  • 谈谈市场库存服装行业的柔性供应链问题

    谈谈市场库存服装行业的柔性供应链问题

    小编今早见到零售老板群中又在讨论库存服装柔性供应链、电商零售和库存线下零售、中国智能制造/工业4.0、企业信息化/数字化/自动化、流程/标准/质控。小编有点不同观点想发表,于是把小编再群中关于库存服装发言整理出来,分享给大家。

    小编非常关注三个行业:库存服装、生鲜、汽车。库存服装是流行过季特别快;生鲜和产地特定环境相关;汽车则是高度复杂集成。咱们这次就单说说库存服装行业。

    先说供应链,库存供应链有两个核心:采购(原材料/成品)质量、库存周转率。当然,库存也有受质量影响。

    库存服装行业,有三类企业挺有代表性:

    1、雅戈尔:全程产业链控制:品牌-研发设计-原材料-生产制造-销售终端。

    2、美邦:美邦做品牌上,控制好品牌营销、产品研发设计、原材料采购管理/质量控制管理、销售终端渠道开拓。成品通过生产厂商生产出来,然后压货给零售终端。在美邦大力扩张期,以代理加盟模式为主,美邦只是建一些以品牌塑造为首要目标的旗舰店。在后期,加盟的把市场做烂不好控制、店面不好升级的时候,美邦消减了不少加盟店,又自己做了不少自营库存店。

    3、海澜之家:海澜之家是把库存转移给了上游制造商。海澜之家主要把控住品牌,不搞自我研发设计,而是去订货会去选品,生产制造委托生产,终端店也不搞代理加盟模式,而是搞入股形式,股东投入资金拥有所有权,海浪之家自己装修自己招人训练人自己经营。现在名创优品也是这个套路,好在名创优品切入的品类不是流行品,标准化也不错。所以名创优品的商业模式更先进。

    雅戈尔也没解决库存问题,因为链条太长。当然,雅戈尔也上了大量的信息化来贯穿全链条,但解决库存的效果并不明显。

    美邦也没解决库存问题,上市公司业绩增长压力、压货把代理加盟商压的受不了。虽然现在美邦也做了大量自营店,也上了零售终端网络信息化,但库存周转优化问题也效果不明显。

    海澜之家是吧库存问题本质上扔给了上游制造商,现在上游制造商疼的哇哇叫,不跟海澜之家玩了。其实库存问题一直没有解决,只是转移了环节和Owner而已。记得Dell、丰田这些强势品牌、柔性供应链、零库存的标杆,其本质也是把库存问题转移给了上游制造商。

    当然,转移库存压力给上游厂商,这个方案电商唯品会也干过。当年全球金融危机,再中国尤其以出口的制造为主,尤其是服装行业。另外,又遭遇了大家对市场太乐观(迎奥运嘛),所以大家拼命扩充生产线和销售线。大家想想吧,最狂热的股市、最狂热的电荒,都是在2006、2007出现的。现在有谁还叫着电荒、小柴油发电机呢?唯品会就是在这个节骨眼上产生,主打就是线上的OutLets,品牌尾货。而且一开始利用制造商急于甩库存的心理,制定了很霸王的条件:代销,你们拉过来,能卖了就卖了,卖不了你们拿回去,卖了才给你们钱。这样,在库存占用资金、零售沉淀资金方面,唯品会一开始得尽先手。但是随着几年的制造商调整,不能适应也得适应,慢慢产销又平衡了,唯品会失去了这个红利时间窗口,就不得不转型成为常规的进货囤货卖货送货的电商了。加上服装行业过季快、非标,唯品会逐步成为了腾讯+京东的阵营。

    当然,唯品会说明不了什么问题。因为唯品会是个典型的零售品牌,它上面卖的商品,还有商品品牌呢。而雅戈尔、美邦、海澜之家,都是有自己的商品品牌的,而且都是有自己的零售终端店的。

    与此模式相近的,韩都衣舍应该算一个。但是韩都与众不同的是:它是原生发源于线上电子商务的。管理线上,而且还都是自己官方自营,而且就为数几个商城(主力还是在淘宝天猫),不像其他服装商需要管理线下几千家物理分割的门店,而且韩都衣舍还有后台统一订单管理库存管理会员管理等等IT系统支撑。

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    虽然,韩都衣舍的“三人组”模式解决了研发设计问题/绩效考核激励问题,韩都衣舍的电子商务解决了销售终端问题,但是对于服装过季快、非标这个根本性本质问题,韩都衣舍还是采取了开放的做法:社会化服装设计平台、社会化原材料采购交易平台、社会化服装生产平台、社会化仓储物流平台、社会化流转资金融资平台。韩都衣舍控制好品牌、电子商务零售商城,控制好平台建设与运营。

    服装行业由于过季快、非标,所以大家谁也不敢大批量生产。所以每个工厂车间都比较小。如何做到柔性,所以中国一定要产生中间平台,如菜鸟做社会化仓储物流资源整合与调度平台一样。这个中间平台,一边对接生产,一边对接零售终端,它在中间赚订单抽水和履约运营保障的钱。这是典型的信息服务业,主要靠信息/数据、调度算法在工作、在盈利,它不受制于服装行业的原材料、设备、人力、厂房。当然,也有朋友一开始就啃硬骨头,从服装CAD云设计/3D设计/VRAR模拟体验、BOM云数据库入手,这是传统企业信息化从内到外从链条顶部到终端的干法。我个人意见还得从销售、从消费者这个尾部出发,这样一是能立刻见到业绩绩效,二是能直接连接消费者/销售终端,能快速探知市场流行过季变化。如果线下消费者/线下销售终端不好连接,那可以先从线上消费者/线上零售电商店铺入手嘛。

    原材料是一个大问题,不少新型的面料都来自日韩,这个问题咱们先放在一边。关键是,现在的90后都不愿意走入制造业了。老的工人在眼力退化,也受不动那么高强度长时间的制造业流水线工作。人是服装生产质量工艺的很大影响因素。所以,如何提供自动化,来代替人工,让老的工人做更需要经验的事,让90后做更需要创造的事,留下可以重复劳动的事,放给自动化设备。就如同,KFC为了控制终端门店加工食品的差异以抵消终端门店服务员流动快的问题,专门研发自动化设备,专门控制好原材料采购和认证、中央厨房/半成品加工厂,让成品食品制造成为自动化组装。质量保证,这是上智能自动化生产设备的主因,而过去上自动化设备的主因是为了大规模快速生产。目的不同,做法就不同。

    所以,除了品牌、电商零售商城,除了原材料核心研发,我所认为的中国库存服装产业的出路还需要两个东西:

    1、产业信息化:社会化调度平台

    2、产业数字化:智能自动化生产设备。

    以上关于库存服装的柔性供应链问题,你有不同的库存服装的见解请下方留言或者发帖。(阿朱说

    库存资讯 702 2022/03/26
    库存 ·
  • 较好的二手交易平台有哪些?

    较好的二手交易平台有哪些?

    闲置物品交易平台比较好的有:

    1.闲鱼

    闲鱼是阿里巴巴旗下闲置交易平台App客户端。会员只要使用淘宝或支付宝账户登录,无需经过复杂的开店流程,即可达成包括一键转卖个人淘宝账号中“已买到宝贝”、自主手机拍照上传二手闲置物品、以及在线交易等诸多功能。下载并使用全新概念的“闲鱼”app,个人卖家能获得更大程度的曝光量、更高效的流通路径和更具优势的物流价格等三大优势,让闲置的宝贝以最快的速度奔赴天南海北的新主人手中物尽其用。此外,闲鱼平台后端已无缝接入淘宝信用支付体系,从而最大程度保障交易安全。

    2.享物说

    享物说是上海享物说网络科技有限公司开发的好物互送平台,主要为个人用户提供闲置物品发布,企业用户商品发布推广等服务。

    享物说是积分制好物互送平台, 平台主要由APP及小程序+服务号的产品矩阵构成。在享物说平台上,小红花积分是平台唯一的交易媒介,也是个人荣誉值,解决非标品难以定价、买卖麻烦,存量规模庞大等交易难题。享物说通过积分体系,鼓励用户送出闲置物品,通过“小红花”连接起赠予者和获得者。

    截至2019年2月,享物说已获得超过8000万用户。 其中平台用户以 18-35 岁女性用户为主,可以送出物品、参与话题、分享生活等;热衷的品类是母婴、美妆、家居、书籍等。 根据官方提供的数据,平台上80%的物品能在3天内送出。

    3.换换二手交易平台

    换换二手交易平台是专业的二手闲置交易网站 ,平台内包含:换换回收、换换严选和自由市场三个模块。

    购买方面,换换严选不仅质保一年,还能7天无理由退货。

    回收方面,换换回收不仅回收价格高,还送265加价券!

    自由市场里可以买卖闲置,平台有担保交易,个人售卖出货安全时间更自由,平台没有抽成,所以上去捡漏的人很多,里面包含所有商品分类,包括手机、笔记本、平板、苹果一体机、相机、无人机 等等。

    自由市场提供担保交易服务、官方验机、官方回收和个人闲置交易服务,个人售卖出货时间更自由,确是是剁手党的福音,放心换,到换换。

    查看源图像

    4.《第一库存网》

    如果你是批量处理库存求购、库存出售可以去《第一库存网》,交易成交就在弹指之间。

    5.还有其他好的二手、库存、闲置交易平台,欢迎下面留言或者发帖。

     

    库存资讯 494 2022/03/24
    库存 · 二手 ·
  • 揭秘,十几元抽大牌鞋服“盲盒”?别再拿钱帮商家消库存了

    揭秘,十几元抽大牌鞋服“盲盒”?别再拿钱帮商家消库存了

    近日,有不少网友向懂懂笔记透露,在几家知名二手电商平台上,出现了号称名牌化妆品、衣服的盲盒玩法,买家大约花上二、三十元到六十元,即可购得随机盲盒。有的商家更是夸下海口,承诺自己发货的商品均为知名品牌衣服、鞋包和名牌化妆品,买家只赚不亏。

    有位商家甚至透露,盲盒内的鞋服、箱包,都是品牌实体店里的库存、换季尾货,有的甚至是双十一、双十二活动之后,一些买家退货、换货,不适宜再次销售的正品商品,“到货之后您可以上网搜一搜同款式,原价低于100(元)的我给你退货。”

    至于为何在详情内描述“商品成色保证不低于八成新”,对方的解释是为了避免纠纷,毕竟部分商品在商家仓库内积压了一段时间,无论是外观或是包装盒都有一定折痕、灰尘,但可以确保“绝不是二手”。

    “部分退换货的商品,包装会有破损,衣服会有折痕,或者是试穿过,但品质都有保障的。”为了自证口碑,商家还向懂懂笔记展示了一张买家评价截图,评价所显示的买家秀图片均为吊牌齐全、品牌商标完整、无损鞋服箱包。其中,有买家秀展示出仅花30元购买到的“盲盒”同款名牌皮鞋,原价为288元。

    尽管商家的承诺天花乱坠,但在“盲盒”的详情页当中,赫然出现了这样的一句话,“由于商品特殊,非尺码问题概不退换货,下单视为悉知。”

    同样,对方对这句话的解释是:为了避免产生不必要的纠纷。或许是因为价格相当低廉,买家出于几十元“买不了吃亏、买不了上当”的想法,短短一个月内,部分商家的销量已经高达几百单。

    那么,类似“时尚盲盒”中的鞋服箱包,真的如商家所说的那样都是大牌尾货吗?买家花几十元买到的“盲盒”真的都是只赚不亏?

    尾单“盲盒”成本或只几元

    “呵呵,你这件衣服多少钱买的?”

    花了20元,懂懂笔记在其中一个二手电商平台上购买了鞋服“盲盒”,并得到了一件男士上衣(品牌为字母P开头)。拿着“抽”到的上衣,懂懂笔记找到了在广州沙河经营鞋服尾货批发生意的商家汤哥,希望能帮忙鉴定一下。

    汤哥拿过上衣后,用鼻子仔细嗅了一嗅气味,十分肯定地表示:这件上衣并非二手货。可是,仅凭面料和做工,他也分辨不出这件上衣究竟是否为该品牌正品,“你看,袖口线头很明显,缝线也开始脱落,即便是尾货,也是有瑕疵的残品。”

    当问及类似的上衣在尾货批发市场内拿货需要多少钱时,他再次摸了摸面料表示,如果量足够大,一次批发上千件价格大概只要 2~3 元。而瑕疵品更是论斤批发,稍微计算一下,除去运费销售这件上衣的“盲盒”卖家至少赚了15元。

    “类似有瑕疵的尾货,不管在市场里还是到服装工厂收,都是一找一大把的。”好奇的汤哥不断追问这件上衣是从什么渠道购买的,当得知是在二手电商平台上花了20元买的一件“盲盒”时,他不由得笑着说道,“这真的是交智商税呀,这东西怎么可能值20块?”

    实际上,类似的上衣在品牌最初上新时,官方店铺售价的确会高达上百甚至几百元。但换季之后,部分尚未售出的库存品会放到二级店铺、经销商那里进行打折清仓,已经经历多次换季迭代仍旧没能售出的库存品,就会成为品牌尾货,流到尾货批发市场中。

    尤其在每年的双十一、双十二之后,品牌店、经销商大量库存没能售出后,尾货市场便会出现大量低价的鞋服箱包,其中有的是库存商品,有的是买家退货的瑕疵品,“稍微好点的,没有瑕疵的卫衣要30块,牛仔裤要10几块,T恤只要几块钱。”

    一般而言,没有瑕疵的尾货都会被批发商按上千件起量拿走,流到一些三、四线城市的实体服装店,进行再次销售。瑕疵品会论斤出售,当作回收的布料毛料,制成抹布或者拖把等等。一般尾货都会在一年的元旦之前处理完,避免积压在仓库里面“长毛”。

    “两个月前的确有拿货商专门挑选瑕疵品。都是论斤批发的,说是要做成盲盒、福袋出售。”汤哥坦言,除了有商家拿瑕疵尾货以“盲盒”、“福袋”的方式在线上出售之外,市场内也有一部分年轻的批发商自己做“盲盒”生意,消耗尾货商品。

    库存商品积压过多的原因,或是受疫情影响部分尾货商品出口受阻,市场目前尾单存货较多,而直播电商刷量、数据造假严重,也会造成部分品牌鞋服推货量大,商家急于消化尾单库存,“但无论如何,做成盲盒之后的确能消化部分尾单库存,套路是相当的高明。”

    聊到同样被做成“盲盒”的所谓名牌化妆品,汤哥猜测道理应该类似,相比普通鞋服尾货,化妆品更有日期方面的限制。而相比论斤称的瑕疵鞋服、临期化妆品,用尾货的玩法做成“盲盒”之后,这些积压货品甚至可以摆脱“贱卖”的处境。

    附加了“智商税”的尾货

    “你知道那些大牌尾货,在小城市的服装店里卖多少钱吗?”

    当得知目前二手电商平台上的“时尚盲盒”能卖到几十元后,汤哥表情中有了一种“原来如此”的意味。

    他告诉懂懂笔记,一般品牌尾,即便没有瑕疵,只要成色相对较好,批发给三、四线城市实体服装小商家,售价也只是原价的一、两折而已。

    更何况,瑕疵品、处理品都是不值几十元的价钱,之所以会有大量的消费者购买,而且拿到“盲盒”后发现是瑕疵品仍会给商家好评,估计也是考虑到性价比之下的瑕疵还算合理,因此照单全收。这里面的讨巧之处,主要是因为“盲盒”的概念以及销售的模式。

    “如果是实体商店,摆着大量有瑕疵的品牌尾货,说一件四、五十肯定是没人买的。”

    汤哥表示,如果在线下实体商店花了几十元购买到一件有瑕疵的大品牌库存尾货,消费者大多会回去会找商家麻烦。可是,加了网络“盲盒”的概念之后,情景却不同了。

    消费者在屏幕上不知道自己会得到什么样的鞋服尾货,除了尺码要精确,基本上是认可了盲盒的品牌随机、商品随机、成色随机。只要拿到的鞋服是正品尾货,即便是有一定瑕疵,也会认为只是自己运气不好。

    “这就有点像买彩票一样,难道买的号码不中五百万,还能去找彩票店晦气不成?”尾货“盲盒”最为神奇的一点,便是在消费者下单之前让对方默认一切随机的玩法、一切看运气的规则。

    这种套路让原本仅值几元的品牌尾货、论斤称卖的瑕疵品,甚至是需要一车皮拉走的库存货物,能够卖出动辄几十元、上百元的高价,也让每一件附加“智商税”的尾货都赚到了巨额利润。

    2020年12月28日,新华社曾刊文指出,监管部门应进一步规范盲盒经营模式,避免行业畸形发展。而在“万物皆可盲盒”的当下,这种概念的确衍生出了大量投机取巧,甚至赌徒一般的消费心理。

    结束语

    从毫无价值的玩偶公仔到质量低劣的数码配件,再到现在这些廉价的瑕疵尾货,商家只要套以“盲盒”的概念加以包装,就可利用消费者花小钱占便宜,以及“投机”的心理疯狂敛财,消化着“眼看要过期”的库存品。

    以小博大、全网最值、低价掘金......希望消费者都能明白,尽管商家将盲盒吹上了天,再许下天花乱坠的承诺,但天上不会掉馅饼。任何商家都不可能会做亏本的买卖,盲盒、福袋也仅仅只是商家博傻的障眼法罢了。(懂懂笔记

    库存资讯 1038 2022/03/23
    库存 ·
  • 现象:唯品会的去库存生意,还能玩多久?

    现象:唯品会的去库存生意,还能玩多久?

    在三大电商平台的疯狂补贴,以及C2M 模式日渐深入的情况下,留给唯品会的时间已经不多了。

    唯品会在11月13日公布公司业绩,这是公司CFO杨东皓在唯品会做的最后一个季度业绩报告,财报显示,唯品会第三季营收232亿元人民币,同比增长18.2%;净利润为12亿元,同比增长42.1%。按非美国通用会计准则(Non-GAAP)计算,净利润为人民币14亿元,同比增长15.2%。

    由于业绩略好于市场预期,唯品会股价轻微上涨3.97%,以23.03美元收盘。

    尽管唯品会已经连续32个季度实现盈利,但由于毛利率原本就不高,唯品会透过降低各种支出,将费用率常年控制在很低的水平,这样虽然保证了公司的财务健康,但也让唯品会在除了特卖领域以外,很难有发挥空间。

    原本计划由“物流、金融、电商”三驾马车并驾齐驱,但由于成本过高,最终唯品会放弃了自营物流公司品骏快递和其他业务拓展的机会,最终还是回到了特卖场的业务中。但随着C2M的兴起,以及服装、母婴等领域通过数字化进一步改善品牌商的库存水平,加上爱库存搅局、三大综合电商不断加码补贴,将会从根本上未来将会给致力于“去库存”的唯品会带来致命的打击。

    另外,高管团队在近两年频发动荡,CFO杨东皓、CTO黄彦林相继辞职,也让唯品会的前景不甚明朗。

     连续32个季度盈利,稳定但薄利

    从服装品类开始,逐渐拓展到母婴、生活用品的去库存,唯品会一直在成本和费用率上控制的比较好,从唯品会第三季业绩来看,唯品会已经连续32个季度保持在盈利水平。

    从财务数据上来说,唯品会的营收和盈利情况一直都保持在很稳定的水平,除了今年第一季受新冠疫情影响,唯品会在今年第一季业绩表现差强人意以外,其他季度都保持了一个比较强劲的增长。

    而唯品会的盈利情况一直维持在薄利但稳定的局面。毛利率一直在20%上下,便是在第一季新冠疫情的影响下,公司仍然实现了9.86亿元的净利润(Non-GAAP),毛利达到36亿元,毛利率可以维持在19.1%的水平;而在非美国通用会计准则(Non-GAAP)计算,净利率则保持在5%~6%之间。

    唯品会盈利的秘诀,主要来自于唯品会对其成本的控制,唯品会的运营费用占营收的比重,长期都处在16%左右,而且营销费用占营收的比重,更常年低于5%的水平。

    根据拼多多最新公布第三季业绩,公司透过“百亿补贴”,让其营销费用占营收比重达到了70.88%,而完美日记第三季营销费用占营收比重也达到62.16%。

    但实际上,唯品会的危机已经开始慢慢出现:第三季度,唯品会的营收虽然实现同比增长,但仍旧环比已经下跌3.7%,为232亿元。本质上唯品会的消费者都是追求高性价比的用户,但近两年综合电商平台都在疯狂补贴——淘宝、拼多多、京东都号称百亿补贴,争做“全网最低价”,唯品会的价格吸引力已经开始逐步下降。

    尽管从唯品会的反应来看,已经开始意识到光靠成本控制,而不去扩大用户规模的方法已经不能奏效,也考虑适当通过增加费用率来吸引用户。第三季度唯品会通过VIP大牌日、疯抢及快抢等深度折扣频道,推出各种各样的促销活动来吸引流量,今年第三季,唯品会的活跃用户同比增长36%,至4340万。

    同一时间,唯品会的运营费用及营销费用占营收比重已经开始悄然上升,运营费用占营收比重环比增长了1.04个百分点,营销费用占营收比重也环比增长了0.6个百分点。更糟糕的是,唯品会的经验现金流出现了急剧下降,由第二季的50.89亿元,下滑76.36%至12.03亿元。

     遭C2M等零售新模式疯狂挤压

    过去,唯品会主打“品牌折扣+限时特卖”,以去库存的特卖著称,这种商业模式一直可以帮助品牌厂商解决库存情况。而今年受新冠疫情影响,各个零售行业出现了巨大的库存。唯品会联合创始人兼CEO沈亚曾表示,疫情之后,整个行业的库存加大,供应商也愿意给出更好的货品和更低的折扣,这个红利最起码延续到今年年底。

    但唯品会并不是这条赛道上唯一的选手,爱库存就是其中之一,爱库存定位去中心化的品牌特卖平台,通过S2B2C模式,建立去中心化的小B私域流量,上游打通品牌方的库存API、为品牌方优化库存管理,下游服务分销,以这种新电商模式杀入了“清库存“这一赛道。

    2018年8月,唯品会推出了代购批发平台——唯品仓,旨在为广大代购、批发群体服务,并借助微信的社交平台为品牌方清库存,剑指爱库存。

    两者的竞争在今年出现白热化升级,甚至出现了让商家”二选一“的状况。

    唯品会在今年9月7日,将其Slogan从”全球精选,正品特卖“调整为”品牌特卖,就是超值“,凸显其”去库存“的战略重心。虽然爱库存走的路线是社交电商的路,但核心都是品牌商家的库存尾货,唯品会只能通过拉拢商家来保住这一战场。同期,爱库存在其官方微博公开表示,向国家市场监督管理总局等四家机构提交实名举报唯品会。

    这场”去库存之争“孰是孰非,难以判断。而爱库存这样的社交电商平台,实际上也存在很多问题,尽管处理库存看似效率高一些,但也会衍生出不少问题,如不少消费者投诉其假货泛滥、管理混乱等问题。

    实际上更值得关注的是,“去库存”这样的商业模式,或许在逐渐终结。当你还在纠结究竟如何让马车跑的最快时,蒸汽机、汽车的出现彻底改变了整个游戏的格局。

    近年来,电商兴起的一股C2M风,以及越来越深入的零售行业数字化管理,将会从根本上挤压唯品会的生存空间。

    C2M(Customer-to-Manufacuturer,客对厂)的商业模式,通过互联网大数据整合消费者的商品定制需求,然后向制造商发送生产订单,中间去掉了品牌商、代理商和商场等中间渠道环节,使产品几乎以批发价出售给消费者。这种商业模式汇总了消费需求,并且以整体、规律的形式将需求给制造商,可以大幅提高工厂的生产效率,并更好地管理存货水平。

    那么问题来了,C2M模式采用“先销后产”的商业模式,客户可以先在平台上根据需要定制产品,再由平台统一向制造商发送订单生产,这一模式势必将大幅改善品牌的库存水平,如果这样,那意味着唯品会和爱库存等未来就拿不到大量尾单,品牌厂商的特卖模式也就不存在了,这对于以特卖为生的商家将会是很大的打击。

    而且,C2M模式已经成型,并在逐渐深化,这一点从各大电商平台的布局已经可以看出来,阿里通过淘宝特价版APP、超级工厂计划和百亿产区计划,战略布局了C2M,并在今年推出犀牛制造,通过销售预测和柔性制造,实现定制服装批量化生产;拼多多通过启动“新品牌联盟”采用C2M打造爆款产品;京东在2019年上线了京喜平台;苏宁也在2019年正式发布苏宁C2M生态。

    C2M模式的成功,本质上是整个零售行业的数字化管理上到一定程度上的必然。

    除此之外,近年来短视频直播、网红带货等模式,也开始侵蚀唯品会仅剩的市场份额。很巨大流量的抖音、快手都在积极构建电商体系,以实现商业内的生态闭环,不论哪一种商业形态,都将抢占止步不前的唯品会的市场份额。

    加码B端生意,新班子能否扭转乾坤?

    雪上加霜的是,今年以来,唯品会的高管持续动荡,今年8月,在唯品会工作超过9年的CFO杨东皓宣布将于11月离职,当即引发唯品会股价大跌;今年11月,唯品会任命欢聚集团前CTO鲁鹏俊为新任CTO;而唯品会原副总裁黄红英也离开了唯品会。

    沈亚称,在完成唯品会第三季度的电话会议后,杨东皓将正式退任CFO一职。对于资本市场而言,杨东皓的退出确实是很悲观的,一家上市公司中,CFO的角色是非常关键的,CFO一职肩负了与重要投资人沟通的职责。

    8月14日,高瓴资本在美国证监会网站发布的公司2020年第二季度的美国持仓情况显示,其减持了持有的唯品会股份股票,合计156.77万股,高瓴资本向来具有“风口挖掘机”的称号,而在电商领域,高瓴资本增持了阿里和拼多多,减持了唯品会。

    杨东皓在2011年唯品会上市前加入,经历了公司上市、与京东腾讯联盟、收购杉杉集团等重要时刻,是一个非常关键的领军人物。在杨东皓任职期间,他的贡献也很大,引入京东、腾讯投资、接入微信九宫格,在京东开设旗舰店,为唯品会寻找流量增长点;近两年与快手合作,开拓下沉市场;提出物流、金融、电商三驾马车,后又回归特卖。

    在11月13日的电话会议后,杨东皓正式退任唯品会CFO一职,而杨东皓的新东家,正是另一家即将在美国上市的公司,完美日记的母公司逸仙电商。在逸仙电商在11月13日更新的招股书中,已经可以找到杨东皓作为公司高管的资料,招股书中还显示,逸仙电商给了杨东皓约7843.5万股的公司股票期权。  

    沈亚在11月13日的电话会议中,介绍了新上任的CFO崔大伟,10月19日,唯品会宣布任命崔大伟为公司新任CFO,资料显示,2017年至2020年9月,崔大伟曾担任华米科技CFO。

    沈亚也在电话会议中介绍了唯品会新入职的CTO鲁鹏俊,称鲁鹏俊在大数据和互联网个性化拥有丰富的经验,将持续优化不同客户的个性化体验,并同时帮助供应商管理好库存水平。

    看来唯品会也看上了面向服装产业的产业化之路。

    这样的新团队能否带领唯品会更上一层楼,还需要更多的业绩来检验,但目前留给唯品会去磨合其商业模式、管理方式等问题的时间并不多了。(王言可

    库存出售 957 2022/03/13
    库存 ·
  • 库存管理-影响库存的六个因素

    库存管理-影响库存的六个因素

    一、 仓库-仓库管理是库存管理的基石,是基础。

    做企业的最终目标是为了盈利,而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。

    如果说5S是改善的基础,那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。

    仓库储存的货物就是企业的资产,仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库,保管好货物的数量和品质,保证企业的资产不会有损失。

    仓库管理如果混乱无序,那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的,库存管理更是无从谈起。

    混乱仓库的现场,必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据,无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。

    仓库管理五个要点:

    1. 人员管理:有明确的组织结构和岗位职责,建立考核和培训机制,特殊工作岗位需要有上岗证,比如叉车驾驶。

    2. 仓库设备管理:做好日常管理和定期维护。

    3. 仓库管理信息系统:信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。

    4. 仓库流程:所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程,分析流程与实际操作过程中,是否存在不合理的地方。如果有,则进行相关流程的优化。

    5. 仓库环境和布局:5S是基础中的基础,合理的布局保证了仓库运营的效率。

    只有做好了最基础的仓库管理,保证了系统中的库存数据和实物是一致的,企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。

    二、 销售

    销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递,可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面,其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。

    1. 波动性

    关于需求波动的影响,最著名的就是牛鞭效应了。

    需求信息在传递的过程中被逐级放大,完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

    牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响,其中最主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。

    如果要消除牛鞭效应,最好的办法就是从其源头,也就是需求侧来想办法。

    事实上,终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。

    在宝洁(Procter & Gamble)和沃尔玛超市(Wal-Mart)联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目中,工作人员发现在同一个地区,婴儿数量较为稳定的前提下,尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。从消费者到原料供应商,层层渠道流转下来,这个偏差就被放大了。

    我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到,需求波动的振幅,是随着牛鞭的甩动,从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。

    需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的,鞭子的长度越长,会造成的波动越大。

    如果可以把牛鞭的长度缩短,就能够有效地缓解需求波动。那就是说,我们要尽量把流通渠道之间的距离拉近,这个距离不是彼此之间物理上距离,而是供应链环节之间的距离。

    对于供应一方来讲,最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长,可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。

    可惜的是,很多的客户往往给出交货期都很短,供应商必须根据预测来进行备货,否则根本做不到按照交期出货。

    消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程,多种因素相互叠加影响,造成了需求的波动性,也最终影响了企业的库存。

    2. 不确定性

    企业有时候需要对于市场行情进行判断,预测未来市场需求的走势,抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的,没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。

    我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候,我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上,出现了预测的失误。

    移动交换机设备机房,一个个柜子里的就是移动通讯设备

    我们现在使用的基本都是4G网络了,在2000年的时候,国内还在普及2G网络。与此同时,在国际上对于第三代移动通信(3G)的技术标准也在进行一场争论。

    由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一,造成了全球漫游的困难,比如在中国可以用的手机,到了日本就不能用了。

    国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准:WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终,中国选择了TD-SCDMA标准。

    可是在国家标准出台以前,我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准,并且从欧洲进口了几批通讯设备,准备在竞争对手之前占领市场。

    但是,随着国家标准的最终尘埃落定,我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。

    这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后,最后不得不低价处理掉了,公司账面上白白的损失了一大笔钱。

    三、 计划

    计划是库存管理的核心,库存是计划执行的结果。

    在主计划中,至少包含了以下这些元素:

    1. 时间维度:以天或者周为单位。

    2. 需求预测:未来一段时间内的客户总需求的预估。

    3. 客户订单:客户实际的需求,订单具有合同约束力,买卖双方必须遵守并履行。

    4. 生产计划:每天或者每周计划生产的产品。

    5. 原料供应:有充足的原料来保障生产计划的执行。

    6. 生产能力:机器设备人力资源,这些都可以理解为产能。

    如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素,就会导致库存出现二个结果,一是库存过多,第二是缺料。

    制造业工厂在履行订单,进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈,这些约束条件极其考验主计划的调教能力。

    我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件,制定出生产计划肯定是无法实现的。

    有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单,销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单,但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

    为了完成这些超越产能的任务,在制定生产计划的时候,往往会做出一些不切实际的安排。

    由于生产过程的瓶颈约束,使得正常生产计划被扰乱,哪家客户要货催的急,就生产哪家的产品。

    最终的结果就是需要的原料没有了,但是用不上的还有很多,这种离奇的现象都是因为做主计划的时候,没有充分考虑产能的约束造成的。

    四、 生产

    生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门,我们习惯称之为“老大哥”,所有其他的职能都是为了生产配套存在的,包括供应链。

    虽然生产部门很重要,但是在现代化的制造企业里,生产必须服从供应链制定的主计划。

    而主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS),就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。

    合同的英文单词是Contract,而它更古老的用法是Indenture。

    契约精神是西方商业文明的基础,也是西方文明社会中的一个主流精神,其本质上就是一种诚信精神。

    契约精神中最重要的一点就是,一旦交易的双方签订了合同,缔约方必须遵守契约,履行其责任义务,完成契约内容。

    那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢?又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢?

    简单来说,生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料,而生产承诺每周的产出量。

    具体的形式是由供应链来主导MPS会议,并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认,最后达成一致意见的MPS,就是供应链和生产部门的契约。

    生产严格根据MPS的计划执行,就可以最大可能地避免了过量生产。

    供应链根据MPS的结果,来计算出物料需求计划MRP,再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单,跟踪货物到仓库,以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。

    需要注意的是,只要有一方没有履行契约,MPS就无法按照计划完成。

    如果原材料没有到位,生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率,同时不让工人无事可做,生产不得不改变计划,去做一些非计划内的产品。

    如果新的计划中的产品不是在MPS中的,那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉,只能放在仓库里变成额外的库存。

    同时,生产又可能过量消耗了某种原材料,使得库存配套率下降了,仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。

    由缺料造成的过量生产,由过量生产又引起新的缺料,久而久之,形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了,变成了一场永远也扯不完的皮。

    同样的,生产如果随意改变计划,也会对原材料到货造成极大的干扰。

    我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。

    生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟,看到仓库里缺少原材料,也不管后续的到货计划,就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。

    供应商在没有合同保障的情况下,依靠着熟人之间的口头承诺,也同意送货了。

    仓库收货人员在没有到货通知书的情况下,也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事!

    对于生产的来说,对于库存的影响主要有这几个方面:

    1. 执行主生产计划MPS。

    2. 完成销售订单。

    3. 在制品(Work in Process)库存,这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。

    五、 采购

    采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货,其中最主要的因素有这二个。

    1. 交货期

    交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说,供应商送货频率越高,前置时间越短,那么原材料库存就会越少。

    这个是怎么算出来的呢?让我们用固定订货周期模式来说明。

    这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的,物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况,根据前置时间,来创建新的采购订单。

    订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的,除非客户的需求和生产排程非常稳定。

    固定周期模式首先要设定一个最大库存量,计算公式如下:

    最大的库存量 = (二次订货间隔天数 + 前置时间) X 平均每天的需求用量 + 安全库存

    而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上,减去库存和在途数量,公式如下:

    订货数量 = (二次订货间隔天数 + 前置时间) X 平均每天的需求用量 + 安全库存 – (库存数量 + 在途数量)

    让我们举一个例子:

    二次订货间隔天数是7天,前置时间是28天,平均每天的需求量是20,安全库存200,当前库存数量是150,还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于:

    最大库存量 = (7 + 28)X 20 + 200 = 900

    本次需要下订单的数量 = 900 - (150 + 50) = 700

    从上面的计算公式中可以看出,二次订货间隔天数(送货频率)和前置时间(Lead time)对最大库存量的影响很大。

    采购在和供应商签合同的时候,如果可以把这2个供货条款谈下来,那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本。

    2. 付款期

    付款期虽然不是直接影响库存,但是会影响公司的现金循环周期。在我之前的一篇文章中曾经提到过,现金循环周期 = 应收账款天数 + 库存天数 – 应付账款天数

    现金循环周期是公司财务健康的重要指标,现金循环的越是快,说明公司经营情况越是健康。

    循环周期要变短,就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数,同时还要增加应付天数。

    要做到这一点,需要采购积极和供应商进行沟通协商,在不增加成本的前提下,优化库存。

    六、 退货

    退货是属于逆向物流,Reverse Logistics。退货品也是公司库存的一部分,而且是很容易被忽视的。

    对于企业来说,退货主要分为二种,第一种是从客户收到的各种原因的退货,比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等。第二种是原材料的问题,需要退还给供应商。

    退货品不等于报废品,通过一系列的挑选和检验后,一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的。对于无法使用的部分,最后的处置方式才是报废。

    在汽车零部件制造企业里,客户退货一直是一个令人头疼的问题。

    当质量部或者物流部听到客户反映说,有一批货因为质量不合格或是包装损坏,要进行退货。

    相关员工的第一反应往往是不太好的,因为会有很多额外的,不会产生任何效益的工作需要去做,比如要回复客户报告,需要重新补货并确保客户不会断线,甚至是客户的客户不能断线。

    碰到强势的客户,还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作。总之,不合格产品还没有被退货的时候,供应商已经要做很多的工作来补救。

    所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作,很少有人会主动申请去做。

    管理层不重视,员工不积极,退货品是一个容易被人遗忘的角落,而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本。

    对于汽车零部件制造和销售企业来说,快速地处理客户退货非常重要:

    1. 检验挑选出可以重新使用的零件,减少损失。

    2. 提高退货效率,增加满意度和忠诚度。

    3. 通过与客户有效沟通,减少了退货率,阻止虚假和非保质期退货。

    库存资讯 1822 2022/03/04
    库存 ·
  • 库存,库存分类、管理、作用,库存产生原理、处理、库存控制论述~

    库存,库存分类、管理、作用,库存产生原理、处理、库存控制论述~

           库存,是仓库中实际储存的货物。可以分两类:一类是生产库存,即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资,它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的;一类是流通库存,即生产企业的原材料或成品库存,生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外,还有特殊形式的国家储备物资,它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

           对国家物资主管部门下属的物资经营者来说,库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥"蓄水池"作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。 上述库存都占用企业的流动资金,如果库存量过大,流动资金占用量过多,就会影响企、事业单位的经济效益;库存量过小,又难以保证生产持续正常进行。因此,库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。

         补充:库存包括现有库存和在途库存或者还有合同库存,也就是账面上的和实际的。

         物流管理中这样定义"库存":指一切当前闲置的,用于未来的,有经济价值的资源。其作用在于:防止生产中断,稳定作用,节省订货费用,改善服务质量,防止短缺。 库存也带有一定弊端:占用大量资金,产生一定的库存成本,掩盖了企业生产经营中存在的问题。

    库存管理认识

    不同的企业对于库存管理,历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种:

         一是持有库存。一般而言,在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来,库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节,在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存,有助于保证生产正常、连续、稳定进行,也有助于保质、保量地满足客户需求。维护企业声誉,巩固市场的占有率。

         二是库存控制保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量,既不能过度积压也不能短缺。让企业管理者困惑的是:库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题。

        三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓"零库存"的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为,库存即是浪费,零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施,并得到了企业广泛的应用。

     

    分类

         周转库存:为满足日常生产经营需要而保有的库存。周转库存的大小与采购量直接有关。企业为了降低物流成本或生产成本,需要批量采购、批量运输和批量生产,这样便形成了周期性的周转库存,这种库存随着每天的消耗而减少,当降低到一定水平时需要补充库存。

         安全库存:为了防止不确定因素的发生(如供货时间延迟、库存水消耗速度豁然加快等)而设置的库存。安全库存的大小与库存安全系数或者说与库存服务水平有关。从经济性的角度看,安全系数应确定在一个合适的水平上。例如国内为了预防灾荒、战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备、钢材储备、麻袋储备等,就是一种安全库存。

    调节库存:用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存。

    在途库存:处于运输以及停放在相邻两个工作或相邻两个组织之间的库存,在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内平均需求。

    管理

         随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在企业中的应用,企业的竞争模式发生了根本变化,21世纪市场竞争已由单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透,达到优势互补的目的,从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力。对于一个制造型的企业而言,如何设置和维持一个合理的库存水平,以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。

         所谓库存管理,又称之为库存控制,是指制造业或者服务业生产经营全过程的所需要的各种物品,产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平。

        如果控制库存不力,有可能导致库存的过剩或不足。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满、产生生产力瓶颈等;而库存过剩则要占用过多的资源,这些资源如果用在别处会产生更大的效益。尽管库存过剩看起来是这两种不良中危害较小的一个,如果过剩库存的情况较为严重,那么其成本是非常惊人的,当库存成本较高时局面容易控制。

    库存管理中存在的问题

        在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即"牛鞭效应")。

    为了保障企业的准时生产,很多企业都存在库存量过高的问题,造成这种现象的主要原因在于:

          销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性,很多因素都会引起不规则的购买倾向,从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等,都增加了销售预测的难度。

    还有库存管理技术问题,大多凭经验主义而非数字化管理。

    流动资产利用率低下,因为在需求和成本控制过程中难以达成完美的平衡。

    库存成本无法控制,因为很多企业不把库存纳入成本核算,尤其是总成本核算。

    库存管理制度化落后,首先是缺乏制度化体系,其次是制度难以很好的执行,造成"墙上制度"。

    货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略,对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。

    订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。

    没有有效地与各个部门沟通,使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。

          在供应链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本,供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量。这样,定货量的层层放大,有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为"牛鞭效应"。导致需求变异放大即"牛鞭效应"的原因比较复杂,涉及到库存管理方面的主要原因在于:企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。

          企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物。同时,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存,这会导致并加剧牛鞭效应;

         提前期。需求的变动随提前期的增长而增大,且提前期越长,需求变动引起的订货量就越大,企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期,因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应;

         库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大,导致了牛鞭效应。

    作用

    (1) 缩短订货提前期。

    (2)稳定作用。成品库存将外部需求和内部生产分隔开,像水库一样。

    (3)分摊订货费用(Order cost) 和调整准备费用(Setup cost)。

    (4)防止短缺。

    (5)防止中断。

    (6)大量生产提高生产效益,降低生产成本。

    (7)调节供需之间的季节性差异。

    (8)避免由于紧急概况而出现停产

    (9)提高客户服务水平。

    问题

    分类

    (1)单周期库存与多周期库存

    根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期库存和多周期库存需求。所谓单周期需求即偶尔发生的对某种物品的需求,仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求,以及经常发生的对某种生命周期短的物品的不定量需求。多周期需求则指在足够长的时间内对某种物品的重复的、连续的需求,其库存需求不断地补充。

    (2)独立需求库存与相关需求库存

    独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其它种类的库存无关,表现出对这种库存需求的独立性。相关需求是指与其它需求有内在关联的需求,根据这种相关性,企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间,它是一种确定型的需求。

    (3)确定型库存与随机型库存

    所谓确定型是指物品的需求量是已知和确定的,补充供应链的前置时间是固定的,并与订货量无关,这两个条件得不到满足时,确定型就不再适用。所谓随机型是指物品的需求量和补充供应链的前置时间至少有一个是随机变量。

    另外, 按照库存的通途,企业持有的库存还可以分为:原材料库存,在制品库存,维护/维修/作业用品库存,包装物和低值易耗品库存及成品库存。

    基本模型

    1.经济订货批量模型

    2.经济生产批量模型

    3. 经济批量模型

    4.价格折扣模型

    5.随机库存

    库存类型

        库存是一项代价很高的投资,无论是对生产企业还是物流企业,正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同,可以将库存分为以下六种类型:周期库存、在途库存、安全库存(或缓冲库存)、投资库存、季节性的库存、闲置库存。

        周期库存--补货过程中产生的库存,周期库存用来满足确定条件下的需求,其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。 在途库存--从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前,可以将在途库存看做是周期库存的一部分。需要注意的是,在进行库存持有成本的计算时,应将在途库存看作是运输出发地的库存。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。 安全库存(或缓冲库存)--由于生产需求存在着不确定性,企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。持有这个观点的人普遍认为企业的平均库存水平应等于订货批量的一半加上安全库存。 投资库存--持有投资库存不是为了满足其需求,而是出于其他原因,如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。 季节性的库存--季节性的库存是投资库存的一种形式,指的是生产季节开始之前累积的库存,目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。

    闲置库存--指在某些具体的时间内不存在需求的库存。

    费用

    随库存量增加而上升的费用

    (1) 资金成本。库存资源本身有价值,占用了资金。这些资金本可以用于其它活动来创造新的价值,库存使这部分资金闲置起来,造成机会损失。

    (2) 仓储空间费用。要维持库存必须建造仓库、配备设备,还有供暖、照明、修理、保管等开支。这是维持仓储空间的费用。

    (3) 物品变质和陈旧。在闲置过程中,物品会发生变质和陈旧,如金属生锈,药品过时,油漆褪色,鲜货变质

    (4) 税收和保险

    随库存量增加而下降的费用

    (1)订货费。订货费与发出订单活动和收货活动有关,包括评判要价、谈判、准备订单、通讯、收货检查等,它一般与订货次数有关,而与一次订多少无关。

    (2)调整准备费(Setup cost)。加工零件一般需要准备图纸、工艺和工具,需要调整机床、安装工艺装备。这些活动需要的费用。如果花费一次调整准备费,多加工一些零件,则分摊在每个零件上的调整准备费就少。但扩大加工批量会增加库存。

    (3)购买费和加工费。采购或加工的批量大,可能会有价格折扣。

    (4)生产管理费。加工批量大,为每批工件做出安排的工作量就会少。

    (5)缺货损失费。批量大则发生缺货的情况就少,缺货损失就少。

    总费用

    计算库存总费用一般以年为时间单位,年库存费用包括以下4项:

    (1) 年维持库存费 (Holding cost),以CH表示。顾名思义,它是维持库存所必需的费用。包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关。

    (2) 年补充订货费 (Reorder cost),以CR表示。与全年发生的订货次数有关,一般与一次订多少无关。

    (3)年购买费(加工费)(Purchasing cost),以CP表示。与价格和订货数量有关。

    (4)年缺货损失费(Shortage cost),以CS表示。它反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。它与缺货多少、缺货次数有关。若以CT表示年库存总费用,则 CT=CH+CR+CP+CS对库存进行优化的目标就是要使CT最小。

    产生原因

    作为一个制造企业来说,库存仿佛是个天经地义的事。库存产生的原因主要有以下几点:

    1.为缩短交期

    2.投机性的购买

    3.规避风险

    4.缓和季节变动与生产高峰的差距

    5.其它诸如营销管理缺失,生产管理和制程不合适,供应来源不稳定等原因。

    但是从总体运作来看,高库存投资意味着高额的现金流,高财务风险,和低效率的运作系统。

    处理方法

    大力发展团购业务

           逢节假日,诸如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。很多大的服装经销商在当地都拥有一定的人脉关系,可以充分利用这些关系开展团购业务,因为服装是生活必需品,所以必然存在有团购市场。而团购能产生批量销售,对清理库存很有帮助。

    寻找特殊的销售渠道

    当现有的销售渠道不够用,无法消化库存的时候,我们可以考虑针对目标消费群体,是否还存在其他形式的销售渠道。出现了一些专业收购库存产品的公司,设置专业的卖场进行库存品销售,经销商也可考虑与这些公司合作。

    用库存品来交换广告

          毫无疑问,投入广告肯定可以给经销商带来某些效益,而且经销商做广告很多时候还可以获得厂家的一定支持,甚至很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。很多广告公司会为了获取价格优势,常常买断一些媒体时段,然后再进行转手。但当时有些时候没有及时转手出去时,广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费,而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。不仅仅是广告公司,一些媒体也愿将一些多余的广告时段来换取实用的产品

    自主营销店铺库存

    上边比较适合大的商场处理库存,而对于个别店家有些方法并不适用,下面说说专柜和品牌自主营销店铺的处理方法。

    商场低价零售

    低价零售和促销能够给自己带来一部分的客户群体,虽然销售不大,但是好的销售方法还是能够带动很多的购买欲望。

    买一赠一

        许多品牌服饰在新款上市的时候都会做买一赠一的活动,或者添一部分价格赠送一件产品,这种活动也很能吸引人气,如果是品牌专柜还是蛮能吸引一部分精打细算的朋友的青睐。眼下很多精打细算的美眉都看好这一活动的商机。

    网店销售

        开个网店专门出售过季品牌服饰也是很好的方法。不仅给自己带来人气,做店铺的宣传推广,更主要的销售了自己的产品。所以开个网店也是很不错的处理办法。(网络)

    库存出售 1286 2022/03/04
    库存 ·
  • 浅谈高库存的原因以及降库存的方法

    浅谈高库存的原因以及降库存的方法

    从会计和财务的角度看,库存是一种资产,一定周期时间需求的安全库存是必要的,但是,过高的库存和较低的库存周转率,占用大量的资金,增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本,定期或不定期的盘点,也会占用更多的时间,最严重的是,高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。

    尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度,但是库存总是反复,不是缺料,就是库存高企;不是无法交付,就是库存积压报废。库存过量有很多原因,归结起来, 导致过多库存常见的原因有:

    只考虑直接采购成本。如果一个零部件的年度需求量为200件,供应商的报价提供三种方案:A方案MOQ 200 pcs,单价90美元;B方案MOQ 100 pcs,单价95美元;C方案MOQ 50 pcs,单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元,B方案全年直接采购成本为19000美元,C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案,理所当然地认为买来的库存作为资产,根本不考虑库存管理费用和资金成本,也没考虑零部件切换和升级的风险,低价格采购最终可能导致高运营成本。

    担心潜在的销售损失。生产计划的制定,源于销售部门的销售预测,销售预测的准确性,直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品,而是害怕有市场需求时没有产品卖,同时,销售预测在大多数的情况想可能过于乐观,他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高,害怕失去争夺市场的机会,第一季度备了大量了整机和零部件库存,结果第二季度国内整个行业非常悲观,库存也相当“壮观”,各大企业纷纷减产或是停产。

    客户取消订单。在现有的信用体系不完善的商业环境里,尽管违约的风险在逐年降低,但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜,尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消,都会造成整个供应链环节的库存积压。

    需求和库存管理体系不完善。很多企业的需求计划不是基于客观的需求,而是一种感性的决定:原材料价格便宜,多买点;零部件交期较长,多买点;运输风险大,多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持,也不采取不积极措施管理库存,对库存周转率、老库存消化意识度不高,对质保期较短的产品也不实施先进先出(FIFO),甚至不为产品和零部件进行ABC分类。

    供应商的表现不良。供应商交货周期长,采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题,以应对缺料风险;供应商提供的MOQ过高,尤其是独家强势供应商,采购方不得不以MOQ数量订货;供应商的质量、交付不稳定,采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。

    产品设计变更或废止。库存不仅仅包括成品库存,也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商(代理商)库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止,都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

    除了上面常见的原因外,一个企业库存过高,往往不是某一个单一的因素导致的,原因可能是多方面的,库存高企的背后,更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处(投机性低价采购除外),消除多余的库存是非常重要而且必要的。

    那么, 如何有效地降低库存?

    把库存管理提高到战略高度。建立完善的流程和体系来管理库存,从前端的销售预测、销售需求,到中间的生产、组装,到后端的采购,都需要进行严格的流程管理和控制,而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

    衡量库存对销售预测的风险。销售预期总是很丰满,实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测,首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器,实际订单可能只有70台,这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力,或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。

    完善采购管理体系和采购策略。考虑综合采购成本,高价值的零部件,可按需下单采购;中间价值的零部件,可以根据生产计划建立一定数量的安全库存,实施最小批量订货;低价值的零部件对资金占用不大,可以采用经济订货批量(EOQ)。

    建立整个供应链协同机制。销售端与客户建立紧密的沟通,提高销售预测的准确性,实现销售和运营计划的快速、准确传导机制;运营部门根据需求计划安排合理的生产计划;物流部门建立分销和仓储网络,确定最佳的仓储方式和运输方式,以提高供应链的灵活性。

    压缩供应商的交货时间。需求预测的不确定性总是随时间增加而增加,而供应商交货周期过长,采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说,长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更,都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间,选择合理的交付方式。

    提高产品开发的可靠性。很多企业开发新产品,未经性能模拟和测试,就发布第一版图纸,之后不断变更图纸,造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废,产品开发和设计的不确定性,不仅会增加库存,而且增加了整个供应链的不确定性。

    引入第三方物流支持。第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持,自建物流和仓库的成本很高,引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司,将非专业、非核心业务外包,可以有效降低仓库、物流风险,提高库存周转率和资金周转速度,降低运营管理费用。

    结语:库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力,甚至关系到企业的生存。减少库存,防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动,而是一个长期活动,并且库存容易反复,需要持续的关注和管理。(禚昌磊

    库存资讯 865 2022/02/23
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