对于商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。对于一般人而言库存代表的是一大堆货物，然而对企业而言，这就代表着成本。据统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上，所以减少库存一直以来都是仓库管理研究的重要课题。本文为大家带来了减少库存的3种方法，我们一起来看看吧！

从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：只考虑直接采购成本，没考虑到可能导致高运营成本；担心潜在的销售损失；客户取消订单；需求和库存管理体系不完善；供应商的表现不良；产品设计变更或废止……

过多的库存对企业没有太多好处(投机性低价采购除外)，消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？

方法一：ABC重点控制法

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

方法二：经济批量法(EOQ)

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

方法三：准时生产制库存管理方法(JIT)

JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。（Made4net）

对于众多电商卖家来说，库存管理是一个重要的问题。可是有些商家是刚刚入行，也就对于库存管理不是很了解。例如，有时别人会把库存管理当成库存控制，更有甚者划等号于采购管理。其实，这都是错误的混淆。

首 先，我们来说一说库存管理与库存控制。他们之间有没有关系呢?答案是肯定的，但是，仓库管理的实质是帐卡物一致，也就是保证库存数据的及时、动态的准确性，而库存持有量的多少与仓库管理本身没有一分钱的关系。至于有些公司的仓库管理员可以拒收供应商的货，那简直是愚蠢之极!拒收的背后，很可能就是仓管员在打着“库存控制”的名义吃回扣儿，如此而已。

采购管理与库存控制是有直接的关系的，但采购管理不是库存控制，采购工作的实质是，我让你买啥，你就买啥，我让你啥时候到货，你就啥时候给我到货。当然，采购管理是实现原材料库存控制的根本手段之一，但问题是，最终库存量的多少、库存周转率的高低也是与采购本身没有什么关系，有，也是毛了八分的事。库存控制是大家的事情，是整个需求与供应链管理的事情，不是哪个 人、哪个职位说了算的。采购员要控制库存的唯一正确的做法就是，坚决服从采购计划，一切行动听指挥，否则这个采购员就应该干掉!

这样说来，可不可以说成库存控制就是计划的事情了?计划是整个供需链管理的核心，这是毫无疑问的，如同人的大脑，但并不是所有的问题都要大脑去扛。一个人是一个完美的系统，一个供需链也需要有一个完美的体系，包括大脑、胳膊、腿、脚等。如果说采购是供应链管理的胳膊，那么，仓库就是个脚丫子，运输大概是起到腿的作用，生产则只能是脚的角色了，大概如此，因为在很多公司，我们经常看到脚决定脑袋(生产决定计划)的事情。

对于库存控制这个概念，究竟是怎样的呢?所谓“库存控制”就是，通过优化库存结构，降低呆滞库存，从而提高给客户及时交付率，最终实现库存周转率。同时，我给“全面库存管理”的定义是：通过优化供需链的整体库存结构，全面控制呆滞库存，实现库存在上下游链条间的无缝转移及有序流动，从而全面提高企业的合作伙伴忠诚度及整体竞争能力。所以，从全面库存管理角度看，库存控制不仅仅是原材料的库存控制，还包括在制库存、成品库存，客户的库存，供应商的库存，乃至客户的客户的库存，供应商的供应商的库存。（Made4net）

库存准确率是仓库进出存管理的基础，也是企业正常运作的底层支撑。大家通俗意义上理解的库存准确率多数是指库存的数量是否正确，实物的数量是否与账面的数量一致。影响库存数量准确率的因素有很多，例如下面的这几个方面：

图源：pixabay

1.盗窃

毋庸置疑，盗窃仍然是仓库库存准确率下降的一个重要的因素。

2.收货数量错误

在收货过程中，由于对货物的识别或数量清点的失误，导致库存账面数量与实物数量发生的差异。

3.发货数量错误

在拣货、发货过程中，发错货，多发货，少发货等问题造成的数量差异。

4.掉落

商品由于存储过程中保管不当，会出现商品掉落至货架底部、箱子之间等容易忽视的区域。

以上这些方面造成了大多数仓库库存数量准确率较低，管理及操作人员在运作中也实践了各种方式来规避如上情况的发生，比如全仓视频监控、收发货的条码扫描、分区分岗的责任划分以及对于相似、易错货品的分开摆放和拣货、复核、称重等流程和方式上优化都大幅提高了库存数量的准确率，然而，一个高效的仓库仅仅数量准确是不够的，库存的结构准确率才是衡量一个仓库运作水平的关键指标。

库存结构准确率也被理解为库存的透明化管理，包括但不限于如下几个方面：

1.货品来源

库存的商品不会没来由增加，也不会没来由减少，当某天你发现某个货品出现问题或者破损的时候，你知道这些东西是哪个订单收进来的吗？是哪天的哪个供应商送过来的吗？是你正常采购的东西还是用户退货回来质检合格准备再销售的？局促无措的仓管此时能做的只有盘损，可如何追责呢？下次如何避免呢？还是要一直亡羊而无从补牢。

不同的订单入库会有不同的特点，采购入库、调拨入库和退货入库都有各自特点，对货品来源于的精确管控也是精细化仓库管理的重要一环。

2.货品位置及移动轨迹

货品从入仓开始，不会在一个位置一直存放下去，出于操作效率和库存空间管理的需求，经常会发生库存位置的移动，以及在拣货过程中对货品位置的改变，账面库存显示有100件某商品，但在库内可能有80件刚收完货正在上架还没有完成，有10件在移库途中，有5件正在拣货车上，2件在打包台上，3件已打包完成正在称重等。对于一个正常运作的仓库，清晰的全局库存视图对管理的作用不言而喻。而整个货品从入到出的全生命周期移动轨迹是否能够记录，是否能够追溯，也是精细化库存管理重要的衡量指标。

3.包装形态

这个一说大家就容易明白，货品在库内1000件，假定100件一箱，但未必仓内就是10箱整货，而仓内到底有几箱整货几箱零货，对于出库分拣的效率影响会非常大，同时，对于整箱与拆零是否分区存放，如果提高拆零订单的拣货作业效率，如果优化波次及拣货路径这些改日再开专题讨论。

4.批次状态

曾经发生过一件真实的事情，相信类似的事情每天都还在重演。一家知名的连锁餐饮企业，库房管理人员某天上班，发现库内异味非常大，查找了半天发现来源是一堆几个月前入库的牛肉，上面的标签显示已过期很久了。肯定有人会说，这个仓库的操作人员不会做先进先出吗？拣货的时候不知道去看一下有没有生产日期更早的吗？仓管不盘点的吗？是的，这一连串的追问都是有道理的，但每个仓库的管理水平都有局限，各种KPI考核指标、薪资体系以及人性都会要求作业人员以最符合个人利益的方式，用最小的代价完成每一个库内操作。

诚然，仓库管理可以简单的一言以蔽之，进销存管理。但精细化的仓库管理远不止进销存那么简单，为企业节省每一分钱，并高效的完成每一单发货任务是仓库管理者始终的追求，而在保证库存数量准确率的同时，我们也不应该忽视库存结构的准确率，因为结构会影响到我们的每一步操作。（仓库社区）

都说淡季做市场，旺季做销量。但今年囤太多货的亚马逊卖家居多,卖不出去货的卖家不在少数，长期存储费居高不下，库存清零成了卖家首要解决的问题，卖不出去咋办？作为一名亚马逊卖家或多或少都会有囤货,如果囤货处理不妥当，很可能会增加一笔额外的支出,亚马逊在每年的2月15日和8月15日，将会对运营中心存放超过6个月的商品收取长期仓储费。因此，在接下来的一个月内迅速地清理库存以避免仓储费就成了卖家们急需解决的问题。

1、捆绑或打折促销。把自己review数量比较高的，评分比较好的listing选出来。这些类型的产品可以在站内先做促销，做秒杀，吧自己同类产品有关联的都做捆绑销售，具体怎么打组合拳完全看运营自己安排，一定要分析一下产品是不是当下能卖的，别犯一些低级错误，把夏天的东西或者一些特定节日的这么做促销。

如果货物不多，且卖不动的产品为了省下高额的仓储费，可以根据的产品去选一个合适的促销。价值小的可以选择买一送一，或者买相关产品送这个产品，价值高的，设置多少折扣，或者附带送一件价值低的东西进行捆绑销售，这样也可以带动另外一个产品的销量。

并且亚马逊上有不同类型的促销活动，包括Lightning Deals(只要库存充足，符合资格)，都可以进行秒杀快速降低销量。把一些货值比较大，感觉比较好卖的可以挂到折扣网站里面做促销。价格一定要大出血的促销、看下能不能拉下排名。如果大的网站你因为feedback数量限制不能发帖，还要去找一些第三方。

2、把感觉自己完全无法处理的货分出来看下，如果货值不高，数量不大，全部销毁。对于库存较少，价低质劣的产品直接通过卖家中心后台创建移除订单，申请由亚马逊销毁即可，如此一来，亚马逊会收取少量的移除费用并将库存清除。卖家就可以集中精力主攻好的产品，进而打造爆款。

善用 “Create Removal Order”功能也不失为一种上册，毕竟有些产品退回来的运费就是产品的好几倍。

3、去找ins的红人，找对应类目的红人。给红人无限制的code码。

4、报秒杀。

5、不要把前台页面的价格调整的太低，最好用打折的方式来低价出售。根据不少卖家清库存的经验，越低越卖不出去，当然也要看产品。

6、去ebay发布二手产品信息，半价出售。然后FBA多渠道配送出去。

7、如果你有Alibaba的国际站账号，去发布5-10个批量订单的。价格偏低。FBA多渠道配送出去。

8、如果你是欧洲站，那就好办了，欧洲的小型折扣网站非常多。你可以主攻捷克共和国和波兰共和国。

9、给过去买过的客户发一遍邮件，告诉他现在复购，就打五折。总的来说，清库存就是把能用的资源都用上，把能做的事情都做了。尽力把费用降到最低，能回多少现金就回多少。实在不见效，最后只能选择销毁。

10、可以考虑找到当地的线下批发商，如果有这个资源，折价卖给他们一些，就是要转出来到第三方仓库，这一步比较麻烦。但是这样可以挽回一点点损失，而且线下如果卖出去，对产品品牌也有帮助。

11、所有做促销的一定要追求排名，组合下广告，看下数据能不能有挽回的余地，实在不行排名上去了，站内能稍微销售一点也可以挽回点损失。

12、借助亚马逊的试点计划清算库存。试点计划允许我们在亚马逊美国运营中心通过亚马逊子公司的协助清算库存。在别无选择的情况下，这个选择就显得特别有价值了，因为它能够帮助我们将“惨淡”的库存变成资金，回收一部分库存成本，同时移除此库存，以免为其支付长期仓储费。

13、抢占buy box清库存。Buybox一直都被认为是销量的保障。当你准备清库存的时候，产品的定价必然会大幅降低。依靠着先前已经有的销售记录，你完全可以成为buy box强有力的竞争者。

14、举办社交媒体比赛或是当赠品送出去。卖家可以通过赠送免费的产品，鼓励消费者注册账号、购买其他产品或参与你的社交媒体活动。这一方法对长期销售非常有用，卖家只是牺牲了即时销售额，换来的是更多用户以及他们未来的关注和消费。

15、目前站外deals是大多数卖家清库存的最后一根稻草。如果你的折扣够大，效果应该还可以，当然也不排除你的产品太偏冷，送折扣都没人要。大家热衷的找红人的方案，一般的红人基本效果都不大。除非红人真的是活雷锋，前期投入少可以试试，但是期待值不要过大。

对于少量的在旺季准备销售，但依然离旺季时间有些远的产品，可以先送给博主，让其给评论增加销售权限。虽然这样做不会立马看到现金回报，但卖家可以收获大量的口碑和评论，为品牌建设提前铺路，这却是无价的。（啊你绝对不知道）

这次给大家分享声东击西！巧妙地消除库存

你开了一家便利店，不知道到底什么产品卖得好，所以你每件商品都进了同样的数量，到年底的时候你会发现，有的东西卖得一件不剩，而有的东西几乎没怎么卖，一直放着的占地方，而你看到心里又堵得慌。那么这时候我们是不是该想个办法把库存卖出去？

那么该怎们办？

举个例子。

假如你开了一家文具店，你发现现在人们都用钢笔和中性笔，所以你进的圆珠笔（进价1元）几乎没人买。那么，既然卖不出去，就干脆免费送出去，免费送一般都会要。但是花钱进来的货，说送就送这得多心疼啊！那么我们可以设计一个套路，用另一件商品帮你赚回损失。

假设我们还有两件卖的不太火的产品，进价1.5元的修正液，进价6元的文具盒。{翻页}

首先我们要把这三件产品融入到一个模式里面，并且我们要让消费者觉得我们不是卖产品，而是做活动，而且还是让消费者占便宜的活动。

下面我来讲一下这个模式：我们首先打出广告，“庆小店一周年生日，特举办免费抽奖活动，百分百中奖”。消费者可以免费抽奖，而且百分之百奖品，每个人最多可以抽五张奖券，奖品分别是——圆珠笔，修正液，文具盒。假如你总共有一百张奖券，在这一百张奖券中，有30张圆珠笔，有20张是修正液，有50张是文具盒，抽到圆珠笔和修正液免费送，抽到文具盒要付十元才可以拿走。

有的老板可能会担心这个模式会不会亏钱？下面我给大家算一算。

你的成本就是三种产品的总成本=1×30+1.5×20+6×50=360元

你的销售额就是，文具盒的销售额=10×50=500元

你的利润=你的销售额减你的成本=500-360=140元.

这个活动办下来，你赚了140元，而且你"送"出去了你卖不出去的存货，真正的双赢！当然有人可能觉得，你费了这么大劲才赚140元，其实这个过程很多东西都是可以变的，比如：

1、你可以增加奖券的数量。2、你可以选择别的产品。3、各个产品的比例也可以修改。

其实上面介绍的只是一种小思路，对于一种库存产品，我们可以设计一个销售模型，把它作为前端引流产品，后端用另外的利润产品，设置获得门槛，实现交叉补贴。（引华教育）

一、何为4S店库存车与事故车？

啥叫4S店的库存车呢？首先，我们得知道，库车车从何而来，它有可能是过于个性冷门，有可能是配置过高或过低，甚至有些不可描述的暗病，无法很快卖出去，所以就变成了库存车。

那存放了多久的时间就变成了库存车呢？其实呢，这个并没有明文规定说出厂多久就是库存车。但一般来说，如果合资和自主品牌车型的话，出厂3个月还未卖出去就叫做库存车。而一些进口车，从出厂到运输、报关、入关，耗费时间最少也需要两三个月，甚至更长的时间，所以存放半年以上叫做库存车。

至于4S店的事故车呢，就是新车在运输的过程中，遭受了不可抗力因素或者人为因素，导致新车受到损坏，比如钣金件凹陷、车漆刮花等情况，即便是不伤骨架和大修的情况下，也统称4S店的事故车。这个跟我们去买二手车的时候，所说的"事故车"存在很大区别，毕竟一个是新车、一个二手车。

二、、库存车/事故车如何辨别呢？

"没有不好的车况，只有不合适的价格"，其实4S店的库存车/事故车只要价格合适，性价比还是挺高。话说回来，那库存车/事故车如何辨别呢？

第1，检查漆面。基本上4S店的库存车都是"丢"在户外的，车身沾满了灰。建议让4S店将车洗干净后再仔细进行漆面检查，看看是否有划痕和凹坑，因为库存车在移动中，可能会有运损，你懂滴！

第2，检查密封胶条、轮胎等橡胶材质。首先， 橡胶属于易损易耗产品，如果风吹日晒，很容易发白老化，所以我们可以看看车门的一些密封胶条。

其次，检查轮胎胎压，观察轮胎的生产日期，并看下轮胎是否老化龟裂。一般来说，轮胎上有4个数字代表了轮胎的生产日期，比如这条轮胎上"2817"这组数字代表的是2017年第28周生产。

除此之外，雨刮、发动机皮带等橡胶件，也检查下是否有老化现象。

3、检查电池

如果车子在室外长时间停放，很有可能会打不着车，因为电池缺电。另外，建议还可以在不点火状态下，打开远光灯、收音机等较耗电的电器10分钟左右，如果还能够正常启动车辆，则表示电瓶状态正常。

4、检查底盘

这个跟我们买二手车一样，建议最好是抬起底盘看一看。看下排气管和消声器是否有存在严重的锈迹。另外，看下下摆臂和油底壳等位置是否有过拖底剐蹭的情况。因为呀，有些车的底盘比较低，4S店人员在车辆移动当中，极有可能发生拖底等情况。

5、检查车内是否有杂物

因为存放时间比较久了， 车内极有可能脏乱差，比如座椅塑料膜被撕，比如漏水导致车内霉味过重，比如车内污物过多无法清洗干净。所以，这块一定要检查清楚，一旦车子开出去4S店，回头找就不好说了，你懂滴！

6、亲自试驾

车子一定要亲自开，才能感受到位。比如发动机声音是否正常、变速箱换挡是否顺畅、底盘是否有异响、刹车是否正常等。这些问题统统要在车子开起来的时候，你才能自己感受出来。

7、检查各种油液

这个也跟二手车一个道理，让4S店人员协助下，有专业仪器，检查下机油、刹车油等是否变质。如有变质，则需尽快更换，不然不仅会对车子造成无法挽回的伤害，而且还对我们的人身存在安全隐患。

三、购买长库龄车的注意事项

买了库存车其实并不是一件可怕的事情，在你知情的情况下，你可以花更实惠的价格买到心仪的车子。但是呢，买到库存车后，一定要跟二手车一样，来个较深度的"整备"。

第一，车上所有油液的更换，比如机油、刹车油等。第二，易损橡胶件等更换，比如雨刮、轮胎等。其余的，就要识具体车况来做整备了。

四、发现购买的车型为库存车或事故车，怎么办？

首先，最好的维权办法，就是用法律来捍卫我们的合法权益。车主可以按照《消费者保护法》要求4S店进行退一赔三的赔偿。在实际维权过程中，消费者作为弱势群体，如果想打赢官司，还是需要自己准备充足的相关证据。

比如车辆历史出险和维修记录，也可以通过国家认可的第三方检测机构开具一份中立专业的检测报告；在此期间，一定要注意保存购买记录、图片、录音、购车发票等证据。

另外，还可以选择具有公信力的媒体，对无良商家进行曝光，进行媒体监督。

好了， 这就是漫哥今天想跟大家说的一些内容了，希望各位车友都能买到一台自己满意的车子。（车漫部落）

过去传统服装企业的逻辑都是先有产品再有用户，生产决定消费，以七匹狼、柒牌、李宁等等这些传统企业为例，多数采取提前订货的形式，即“服装生产商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。

曾经问鼎中国内地服装业首富”美特斯邦威“，其2017上半年财务报告显示这家服装巨头亏损4475万元。这除了受线上电商和强大国际竞争对手影响外，主要是对于消费者需求和市场预测信息严重不对称导致的。

90年代由于国外的流行文化大量涌入国内，休闲服饰成为潮流，当时美特斯邦威一度成为诸多小镇青年心里的“名牌”。从1995年至2003年，美特斯邦威在各地的专卖店数量从几十家飙升到1100多家。

而顶峰时期的2012年，美特斯邦威的门店数量高达5220家。然而，美特斯邦威的美好故事并没有延续下去。从2010年美特斯邦威开始触网，上线电商平台邦购网开始就屡屡碰壁，盈利状况每况愈下，2016年仅上半年，美特斯邦威净亏损达到了6019.08万元，年度亏损超一亿元。是什么让原来的”服装大佬“走向没落？

据业内人士介绍，服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存,服装企业缺乏的就是高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。因此，服装企业必须树立系统思维，构建智能的库存管理体系，从根本上解决高库存问题。问题来了，企业要如何怎样快速了解市场对自家产品的接受程度呢？

Micronet微网的“微信商城+预售模式”解决方案可以起到产品市场需求预测的作用，那么预售对于企业有什么好处？

降低资金压力

预售可以让消费者提前预付定金，企业提前收到部分订金， 可直接投入采购和生产，解决了企业资金流问题。

降低生产成本

根据订单量，企业可以批量采购原材料，产品数量越多，成本价越低，成本价格越低可让利消费者金额越高，产品销售价格就越低，消费者越多。

降低经营风险

高库存不仅使得服装企业盈利严重下滑，而且极有可能引发资金链断裂，企业根据客户的预售订单按真实需求生产，避免供货过剩，人力、物力等生产成本浪费。

预售实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平,实现“先买后供”的商业模式，为企业赢得了更多利润。

随着新零售时代的到来，互联网流量红利渐渐消失，对于服装行业来说，仅仅将销售渠道拓展到天猫、京东已经是不够的了，未来十年是新零售的时代，线上线下必需结合起来，因此企业自建商城抢占下一个风口将成为企业发展的关键。（微网）

对商家来说，库存一直是一件棘手的问题，今年尤其如此。

疫情爆发以来，许多商家的日子更不好过，堆积的库存成为压在他们心头的一座大山。

国家统计局数据显示，今年1-5月，我国工业企业产成品存货总额达到4.47万亿，同比上涨9%。在这些存货中，服装和纺织业的存货总额达到913.8亿元和1656.9亿元，都处于高位。

服装品牌商家对这种压力感知更加敏锐。有一句话是，服装行业最不值钱的就是库存。无论是H&M、Zara等快时尚巨头，还是Burberry在内的奢侈品牌，都无法科学地管理、处理库存。区别是，Burberry可以把库存烧掉，而其他服装品牌不行。

2012年到2014年，国内知名运动服饰品牌李宁也经历着危机，库存滞销、现金流吃紧，门店经营不善，外来品牌与国内品牌的内外夹击，让李宁在这些年差点就倒在了库存上。

眼下来说，春装的销售周期是2、3、4这三个月份，5月份陆陆续续就要上夏装了，但大部分企业还没有在年前开售，小部分开售的企业也只销售了20%左右的库存。另外，由于工人没能正常返工，一个连锁反应是大量夏装无法正常生产，因此夏装开售时可能又供不应求。

再加上线下流量几乎归零，线上新渠道拓展变成了唯一的选择，因此品牌商家纷纷寻求线上的机会。于是，2020全民微商、直播带货、地摊经济等，从某种角度上看，背后都有“去库存”的需求驱动。

那么，千亿库存之下，商家活成了什么样？

01

库存已经压得线下喘不过气了。

以快时尚业为例，今年3月中旬，快时尚品牌掀起了一阵关店潮。Zara关闭了全球一半以上的门店， H&M关闭了全球近七成门店，3月份的整体销售额下降了46%；优衣库预计今年整年的销售额将下降8.8%。

Zara的母公司Inditex公布的2020财年第一季度财务数据显示，截至今年4月30日，公司有史以来第一次出现亏损，净销售33亿欧元，同比下跌44%。

将近2个月以后，H&M公布了本财年第二季度和上半财年关键财务数据。上半财年的亏损超过了分析师预期。截至5月31日，净销售额同比下降23%，预计第三季度将继续降价促销。

疫情不仅让多门店经营的快时尚企业面临沉重的线下成本，还直接带来了库存方面的巨大压力。

因此，直播带货火了以后，无数商家趋之若鹜，几乎可以确定的一点是，其中不少商家就是冲着“去库存”去的。

但是，直播的介入让供应链的节奏在加快，主播卖出去的货，供应链必须要及时响应，也就是保质保量地出货。

但是，这就带来了另一个危险，更快的速度就会有库存堆积的风险，如果遭遇直播带货中的退货潜规则，库存压力会进一步增大，表面上卖了一堆货，实际上无端为自己增加了非常多库存。

那么，如果采取快时尚的柔性供应链，就能万事大吉了吗？

实际上，在疫情的影响下，以Zara为代表的柔性供应链也失灵了。以往Zara采取小批量生产的方式，避免传统服装业庞大的SKU带来的库存压力，但这种时装种类的推陈出新对企业的考验极大，不仅要求对市场需求极为敏锐，还要求把握推陈出新的节奏。

有业内人士表示，柔性供应链的兴起，还是源自品牌商对于库存滞销问题，可让品牌商陷入两难的禁地又是库存，一方面，没有深度库存，即代表业绩压力，另外一方面，不解决库存滞销问题，又有可能会成为那根压死企业的稻草。

而疫情打乱了市场节奏，大变动之下，从未亏损过的Zara，终于亏了。

02

经济学原理中有一句话：短期看需求，长期看供给。在供过于求的存量市场，传统的电商平台更多地承担了新品发布的功能，无法处理库存问题，因此市场必然需要一种新的方式去消化过剩的供给。

这就是库存电商能够应运而生的原因。

艾瑞咨询发布的报告显示，现阶段库存电商行业内S2b2C的企业量级在100—150家左右。目前头部效应已有一定显现，第一、第二梯队的玩家占市场份额的80%以上。

其中爱库存在2018年GMV达到30亿，以目前市场规模的130亿计算，爱库存的市场占有率超过了23%。此外，在过去两年，库存电商领域仅对外公布的亿元级别融资就有近10次，累计的总融资金额约50亿。

目前以去库存为主要业务的分为两种：线上有唯品会、爱库存、贝仓等，线下有奥特莱斯，还有一些品牌自营的工厂折扣店。

首先，库存电商在一定程度上解决了品牌商、小b用户、消费者三方的痛点。这些零散的交易行为把平台和消费者联结起来，提高了消费者的复购率和与小b用户的信任度。

从行业赋能来看，库存电商塑造了可持续的商业模式，盘活了平台内外资源，形成多方协同效应，为广大品牌商摸索出一条高效、高质的去库存之路，解决社会产能过剩问题；从社会赋能角度来看，库存电商整合了社会闲散劳动力，驱动人们从就业到创业的升级。

但库存电商的问题在于，匹配效率并不高，平台自身就缺乏足够的流量，高效销售B端过剩的货物就更加吃力。况且，品牌商也不会放任库存电商规模过大，一旦库存销售市场体量过大，势必会影响品牌自身的销售价格体系，这是品牌方不愿意看到的。

另外，随着库存尾货的销售渠道增多，品牌对于自身的折扣店和工厂店持续加码，第三方销售渠道的优势会被减少。库存电商并未建立明显的竞争壁垒。

不过，即便站在风口，如何在赛道中脱颖而出更值得企业下功夫钻研。目前，库存电商还处于初期发展阶段，未来还需从技术、运营、渠道等维度入手，将平台的角色从“工具”升级为“生态”，才能取得长足的发展。（鲸财经蓝）

通过管理实现库存优化是公司的关键目标，你需要密切关注库存，并每天付诸行动才能维持来之不易的优势。因为这样做能够改善客户体验、增加销售、降低成本并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。

在超过24年的时间里，DemandSolutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化，整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断。随后还给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。

误区之一：绩效考核面过窄

症状：

过于偏重预测。在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。

同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。日常规划常常是基于订单缺货量统计，这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：

追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。制定符合实际的预测误差指标，在不出现SKU（库存量单位）缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。

通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存

症状：

一种“我们公司不一样，因为……”的情绪。每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。分散库存管理，如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。

采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动，库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从"购买"角度来考虑库存规划，意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。

解决方案：

认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训。正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题："谁负责使库存水平支持战略目标的实现？"如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。

尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程

症状：

没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测有诸多诟病。说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。太多的无效预测和/或不准确的预测，这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。

如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。通过调整预测来管理库存，库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：

将预测管理设为全职岗位。如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。

除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如"直觉"或"让数字显得更合理".这是无视客户实际需求进行规划。实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：不在内部进行沟通

症状：

诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门。为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。

如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。

需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：

使用“真正的”S&OP流程。召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。

在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：不与客户对话

症状：

为大客户服务时手忙脚乱。我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。

频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：

定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算

症状：

公司上下以“预算”为当务之急。投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU（库存量单位）层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种"假S&OP"流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：

衡量预算与滚动销售预测之间的差异。差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU（库存量单位）层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存

症状：

使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）。这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字，这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。未向供应商提供信息，这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：

采用阶段性库存规划。使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU（库存量单位）过多

症状：

急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律。SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。无库存政策，如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。

采购与理性规划对立，如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

解决方案：

使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。根据物品流动速度制定库存计划，这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

误区之九：用单一方式管理所有产品

症状：

C类产品与A类产品的缺货同样糟糕。这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同，这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。

制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变，同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：

使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理。如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存，安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：从未尝试新事物

症状：

仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）。新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接，这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训，缺乏提升自我步的动力，员工就不会愿意接受改变。

解决方案：

培养不断改进的心态，尝试新事物。重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在"试错"阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作，与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。与主要供应商共享采购时间表，公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。

总结：

尽管这十大误区是最常见的，但最大的错误是不愿从战略高度全面开展库存规划。如果你公司在满足客户需求方面每天忙于"救火"，那么你就在丢失客户，并错过新的销售机会。

如今的业务都是实时进行的，这一事实意味着你要想有生意，就必须具备灵活性和响应速度，而库存水平实现优化后最明显的收益就是这两方面（还有降低成本）。尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。（仓库社区）

库存成本是每家企业都不得不面对的问题，而库存管理也被公认为的弱项。美国企业的库存周期通常在一周左右，而我国企业的平均库存周期经常长达一个月甚至更长。这样带来的后果往往是看见销售额增长却不见利润增加，因为你的利润都在不知不觉中被流失了。那么如何正确对待库存，有效进行库存管理？企博士将带你分三步解析库存成本这个成本“杀手”。

库存是中不可缺少的环节，在企业的三大基础流程——采购、制造、销售中都有着库存的影子，库存管理的应用在方方面面。

中国有一个传统的思维模式就是“手中有粮，心中不慌”，但是这种想法带来的必然库存成本的上升。所以首先第一步，我们要认识库存成本。

充足的库存储备在原材料紧缺或接到突发性大订单的时候能够帮助企业平稳过渡，但当原材料市场基本处于供大于求的时候，这种预防缺货而大量囤积的行为是不明智的。

库存消耗的成本主要分为以下几类：

（一）资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

（二）库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

（三）库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

（四）库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。

然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。

博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：

①掌握当前库存量

企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。

②减少库存所需的费用

通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。

③准确反映库存金额

企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。

当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。

最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：

1.产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

2.与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

3.不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

4.出售多余的存货

企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

5.选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。