1.什么材料是呆滞材料？

停滞不前就是不流动，物料停滞多久才是停滞不前？由于不同行业的特点不同，不同企业对停滞物料的定义也不同。以下P/O/E/S/Z模型供参考:

P:Pipeline，管道库存，正常库存，7天内可消耗的库存；

O:Overage，7-90天可消耗的库存；

E:Excess，90-180天内消耗的库存；

S:Suplurs，库存将在180-365天内消耗；

Z:Zero，365天内无法消耗的库存；

可以说标准不同，说法也不同，有的将物料的最后交易日期到盘查时间隔超过180天的，称为呆滞物料。有人说超过3个月不流动就算呆滞，也有人说超过1年不流动就算呆滞。总而言之，物料库存过多，消耗极少，而库存周转率极低的物料则是呆滞物料。

2.材料呆滞的原因。

滞留物料产生的原因非常复杂，我们可以联想到自己家里长时间搁置不用的物品，当初它是如何产生的？

呆料产生的原因如下:

②市场预测不实，生产准备材料过多，造成呆料和旧材料；

②客户订单被取消，但计划部门的材料采购已经完成，不能代替使用时变成呆板材料和旧材料；

③订货时产品标准不明确，导致产品退货，返修时产生呆料和废品；

④材料规划不当，订购预加量过多，形成旧材料；

⑤直到准备生产时才发现设计错误，所以部分准备好的材料变成了呆料。改变设计时，不及时纠正采购活动或库存会导致呆料的产生；

⑥生产线管理不善，生产线线材料的分配或收集和退料管理不善，导致生产线材料混乱；

三是呆滞物料的处理策略。

工艺变更和设计变更产生的滞后材料。

由于工艺或客户的需要，产品部对公司产品进行了变更，变更时必须填写《工程变更通知书》，由PMC确认材料是否有库存或在途。采购收到《工程变更通知书》后，应立即通知相关供应商，全面停止此类材料的生产。与此同时，PMC在填写《呆滞物料处理清单》之前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集会议，制定呆滞物料的处理措施。对工程变更后有库存的呆滞物料，在以后开发或生产时尽量进行改造或更换。

预测不准确或订单变更造成的滞后材料。

当客户更改或取消订单时，销售部门应在第一时间通知资料部和生产部，资料部和生产部统计会产生滞后材料的数量，包括库存数量、在制数量、途中数量和委外加工数量。销售部门应根据统计的材料成本与客户沟通，并负责收回客户赔偿。PMC取消订单，发出退货通知，生产部完成退货，仓库填写《滞后材料处理清单》，发给生产副总经理或总经理处理意见，仓库负责暂存或报废。

若因销售人员预测不准，公司多订或错定某些材料而导致呆滞，应改进预测方法。采用“近细远粗”原则，定期修改滚动计划，是一个很好的方法，但并非万能。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存状况和市场变化等方式，对市场需求进行预测，为此，客户经理应加强对客户订单进展情况的分析，及时做好相关沟通、督促和指导，确保客户能够按预测数量订购，提高订单履约率和预测准确率。此外，公司的营销策略和日常库存应及时通知客户经理，确保客户经理在收集市场需求订单时盲目，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐渐向市场方式靠拢，使市场需求预测更接近实际需求。

三是顾客退货造成的呆滞成品。

客户退货的成品，客户服务部应在第一时间通知资料部和财务部。售后负责退货数量的清点和入库，并将确认的数量交给销售部门。如果只需要修理就可以重新发货，PMC应该安排生产修理，成品仓库应该出库、入库、发货。如果客户不再订购此类商品，PMC应优先消化其他客户订单。没有可消化的订单，积压超过三个月，需要资料部填写《滞后物料处理单》，送总经理给出处理意见，由仓库负责实施。

4.购买大量安全库存造成的滞后材料。

采购宽度由PMC制定并及时变更，只能为常用零件、易损零件、通用零件、价格波动大的材料设置采购宽度，以补充安全库存。PMC每月至少检查一次这个宽度和安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采材料造成停滞的前提。其他材料不设置采购宽度，也不设置安全库存。

对于宽或安全库存的材料，必须遵循先进先出的原则，优先出库材料。如果宽度和安全库存没有被消化，而是变成了呆滞的材料。如果存放时间超过六个月，PMC将填写《呆滞材料处理清单》并送总经理审批，由仓储执行并存档。

总而言之，对滞后物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现滞后物料。对已产生的滞后物料，要想好调剂处理，把损失降到最低。处理方法无外乎：拆卸、修改、再利用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全和主要外观的情况下代替类似物料；与供应商协调退货，甚至打折退货；寻找转让给其他供应商和客户的机会(现在有很多公司帮助处理滞后物料)；实在不行，可以作为废品出售。

四是各有关部门的预防措施。

一是销售部门。

●加强销售计划的稳定性，规划销售计划的变更，避免频繁变更销售计划，使购买的材料成为仓库中的呆板材料；

●客户的订单要真正掌握，尤其是特殊订单，不要让客户随意取消，否则材料准备好了，容易造成材料丢失；

●消除客户100%的优先级，减少客户预订的产品型号或规格的变化，尤其是特殊型号和规格的产品，尽量减少客户变化的机会，否则会造成很多不良材料；

●销售人员接受的订单和内容应确实掌握，正确完整的订单内容应传递给商业计划部门。

二是产品部门。

●加强设计师的能力，减少设计选择错误的机会，避免因设计错误而产生大量材料；

●设计力求完整。设计完成后，只有经过少量完整的测试，才能大量订购材料；

●设计时尽量使零件、包装材料等标准化，尽量避免零件和包装材料种类过多而增加材料。

三是计划和生产部门。

●加强生产销售协调，增加生产计划稳定性，妥善处理紧急订单，减少呆板材料的产生

●生产计划的制定应符合现状。如果生产计划错误导致材料准备错误，就会产生不良材料；

●生产线加强发料和退料管理，生产线上的残留物自然会减少；

●新旧产品更换，生产计划要非常周密，防止旧材料变成坏材料。

四.仓库和物业控制部门。

●加强材料计划，消除材料计划异常；

●控制库存，不要让库存过多，以减少呆料的发生；

●加强仓储管理，增强账目的一致性。

五是采购部门。

●减少材料不当请购和订购；

●加强对供应商的辅导，可以减少呆料现象。

六检验部门。

●物料验收时，避免混入不合格物品，加强进料检验，彻底执行；

●加强检测仪器的精良化，减少材料鱼目混珠的机会，消除不良材料入库的机会。

呆滞材料不仅占有企业宝贵的仓库资源和流动资金，超过保质期的材料价值也会迅速下降，因此，呆滞材料的处理需要及时，更好地控制仓库剩馀材料的消化库存，合理利用公司成本。（采纳管理咨询）

最近有朋友问起云仓的事，也看道一些同行的文章是关于云仓和传统仓储的比较和区别。

现在不少企业都喜欢标榜一些新鲜事物，比如区块链，比如云仓，借此凸显自己区别于传统，从而让人感觉这样的企业很先进。似乎只有配上云仓，那么很多问题就可以靠这样的高科技解决，当然也因此可以哄抬价格，特别是一些乙方公司，这样做才可以忽悠甲方公司，因为高昂的价格是值得付出，它解决问题的高科技，先进技术手段。实际上，他们所谓的云仓，也包括一些所谓专家吹嘘出来的云仓，和传统仓根本没有什么区别，只不过是用词上的包装。

但，什么是云仓呢？

笔者先谈一下更早出现的名词；云盘。

云盘，按照百科说法，是云存储系统的一种应用，云存储的核心是数据的存储与管理，它在云计算系统的基础上配置了海量的存储空间。在集群系统、网格技术、分布式文件系统等技术的支持下，云存储系统可以实现跨地域的大规模存储设备的协同工作，共同对外提供服务。

云盘特点是：

1.具备超大的存储空间

2.资料可通过云盘实现共享，当用户需要把自己云盘中的文档，视频等分享给其他用户时，只需要通过提取码可以实现分享

3.云盘通过互联网将自己的信息可以从云端下载。

4.云盘是提供按需功能，灵活性较好的存储服务，有效防止成本失控的问题。

笔者通过引用定义介绍一下云盘，现在转回云仓的概念上。我们可以将云仓理解为云盘向物理性实体发展的延申，把云盘应用在物流上。

第一，云仓如云盘一样具备超大的存储空间

这样的仓库空间，并非以单个大型仓库而言，应该是一系列的仓库群构成，从而具备云存储的基本特征。

第二，云仓具备实现共享

很多传统的物流公司，甚至大型的3PL，都具备寻找和使用一系列，各地的仓库的能力，但是并非所有仓库都能按照一个标准运营，甚至是属于不同的管理者，各自有自己的管理方式，各自的系统，只能说是单独仓库组成的联系。云仓所包含的一系列仓库，必须按照统一的管理标准运营，以统一的系统把所有仓库都视作一个整体来操作，不管是仓库内，抑或是各仓之间的联系周转。

第三，一体化系统带来的互联网数据共享。

特别是现在区块链技术的发展，将更大的推动云仓网络的进展。云仓首先对于客户来说，是的，不管云仓体系里拥有多少个位于不同位置的仓库，比如在广州的广州仓，或者在上海的上海仓，云仓在客户眼中就是一个整体。当客户在广州仓存入一定数量的货物，并且得到的仓单。然后当需要时，把仓单提供给上海仓，就可以安排从上海仓提走这个货物。这样的操作就如同云盘，在家里上传一定的数据，然后得到提取码，就可以从公司下载这个文件。

第四，云仓成本必然是固定可控。

不能因为仓库地理位置不同，由于调动，和仓库之间差异导致提货价格因此不同。并且一切在云仓的货物转移都可以具备灵活性，按照客户需求，比如客户存入100件，异地提取1件都具备操作性。这些能够在成本优化的情况下处理的话，必然运用大数据作支持，通过共享大数据，那么云仓可通过分析，算法，做出合理的仓内货物调配，从而使整体成本随之优化。

这么一来，云仓就容易明白。

云仓首先对于客户是一个整体，不管客户在任何地方存入，都是存入这个仓库，因此也可以从任何地方提取货物。云仓具备足够巨大的仓储容量，提供固定成本的服务。云仓的数据能够共享，藉此推动物流更优化和成本合理化。

现实中，云仓最能被普遍应用在电商中，电商面向的客户群体来自四面八方，而货物的供应商往往供货进仓位置是单一的。同时电商就是利用互联网数据技术进行销售交易的行为，作为切入应用是更好的选择之一。（林梦龙）

经营便利店除了要考虑店址、店内结构布局、商品摆设、日常运营外，进货也是一个重头戏。通过严格控制，把握好商品进货，便利店可以获得可观的利润。

以 52WEEK 为例，便利店进货应该遵循以下几个原则：

1、合乎经营业态特性原则

便利店的经营业态与百货商场、超市不同。对消费者而言，便利店最大的卖点就是购买商品“便利”。

因此，便利店商品进货应与便利店的其他经营管理一样，从为顾客提供便利出发，区别于其他零售业态的商品结构。这是便利店商品进货最根本的原则。

2、合乎商品组合原则

每一家便利店都有各自不同的经营策略、诉求重点和商圈，因此每个便利店在商品的分类与组合上必须有所区别。

比如：在开在学校附近的便利店，学习用品和学生喜欢的零食所占比重比较大，而开在社区的便利店，日常用品、生鲜蔬果则会多一些，这就形成了商品上的差异性。

便利店必须从各自经营特点出发，有针对性的采购商品。

3、合乎高周转率原则

由于便利店的卖场小，无法陈列太多商品，因此在有限的陈列空间内，只有高周转率的畅销品才能增加营业额，降低库存压力。

因此，便利店采购人员应根据商圈客户属性、市场商品情报、市场占有率等来筛选最合适的商品，提高商品周转次数。

此外，为增加商品周转率，相同或类似的功能、口味、规格商品通常只陈列1～2种，避免重复。

4、合乎安全卫生原则

近年，经常有不合格商品（例如蜜饯、矿泉水等）出现在便利店中，消费者食用后很容易造成不适，便利店的形象也会受损，所以供货厂商的筛选务必严谨。

便利店除备齐营业执照及食品卫生检验证明等合格文件外，还应该检查门店商品标示项目（品名、含量、原料名称、食品添加剂名称、制造厂商名称、地址、进口厂商名称、地址、制造日期等）的完整性，确保采购商品的安全卫生。

5、合乎毛利率目标原则

为了获得运营绩效，通常各品类商品都会设定预期毛利率目标，因此采购人员应以此为依据，实现整体毛利率目标。

销量大，采购需求大，议价能力强，成本越低，毛利就越高。此外，总部至少提供30%的特色产品，产品为当季爆款，利润率高达40% !

6、追求差异化原则

随着新零售的发展，便利店越开越多。面对激烈的竞争，经营者的压力倍增。这就需要便利店表现出经营的差异性，更好的满足顾客需求，以形成经营优势。

除了必要的畅销品外，便利店更应掌握市场动态及顾客需求，开发和引进差异化商品。提升顾客粘性，更增加了营业额。

鲜食产品有着不低于35%的毛利率，便利店商品结构上提高鲜食产品的占比能大幅提高利润额。鲜食具有引流属性，可带动店内其他产品销售，并且能提高商品连带率，增加客单量。（秦丝进销存）

现阶段，已经进入了后疫情时代，但其实国内很多家庭已经在减少社交支出以及压缩家庭消费支出了，很可能半年都不会买一两套新衣服，要买也极有可能是因为品牌促销打折。而这些对于刺激消费和品牌商家清库存提高现金流的影响是不言而喻的。

如果只是期待消费者主动消费的话，那么很多企业都早已倒闭。而今年“618”作为疫后首个全民消费节，对于品牌商家来说无疑是一个绝佳的机会，京东平台上的服饰品类也推出了史上最大促销力度。

虽然很多鞋服品牌企业很回避公开品牌内部库存压力，但实际上在“618”电商大促中，早已得到充分的体现。其中包括耐克、阿迪达斯、斯凯奇、lululemon等知名运动鞋服品牌，都在以罕见的促销折扣在电商平台上清库存。在全球范围内，中国作为消费市场恢复相对较早的区域，中国市场通过电商平台清库存的效率，也给一些鞋服品牌看到全球范围内去库存的希望。

唯品会高层表示，折扣市场的红利至少会持续到今年年底，一方面因为商家库存货品数量确实巨大；而另外一方面也是因为线上抢占了更多线下市场的份额。

近三个月来，各大体育品牌纷纷在唯品会加大备货量，同时推出“6折上新”“经典款3折”“门店货品直发到家”等活动，耐克销量同比去年翻番，FILA、彪马、安踏、李宁等国际、国内运动大牌均比去年同期增长了近150%。“618”期间，耐克、彪马等国外知名体育品牌在唯品会平台上实现了较2019年同期增长100%的成绩。

疫情冲击了线下实体零售，打乱了线下生活方式。线上销售能够克服距离障碍，不单在抗疫中扮演了重要的角色，在疫后消费市场的复苏也发挥了重要作用。

对于品牌企业来说，近年来在数字化转型上的创新和实践，在疫情中得到了一次检验，同时疫情让更多的消费者转移到线上，也进一步强化了消费者的线上消费习惯，是企业吸纳线上会员或者粉丝的一次机会。

对于电商平台来说，受疫情影响，服饰品牌加速线上化的效应也很明显。唯品会方面称，首先服饰品牌不仅把销售的渠道主要放在线上，更是把线上渠道对供应链的反向影响深化。比如，唯品会与品牌联合开发产品、定制专属爆品、根据平台大数据反馈帮助品牌快速返单，大大提升了供应链的效率。

京东集团方面则表示，京东为经历了停摆的线下服饰品牌开拓线上线下深度创新融合的新路径。

京东打造线上“云购物”、闭店不打烊的业务模式，开辟了直播带货、社群带货、线上逛奥莱等多种形式。同时，京东还提供了入驻平台、开放营销工具、定向优惠政策等多方面措施，帮扶线下服饰品牌转型。

2020年直播电商之所以受到地方政府、资本方乃至全社会的关注，就是因为这一年全球范围内的很多制造业行业面临着去库存的问题，电商直播带货将消费场景线上化，也是帮企业去库存的重要路径。所以不管是“618”电商平台大促还是电商主播带货，都是2020年很多制造业企业卖货去库存的刚性需求。（秦丝进销存）

让每一款产品大卖，不积压库存是许多企业的终极梦想，而优衣库是名副其实的亚洲最会卖衣服的企业，它平均库存周转天数是83.72天，比国内服企快到至少一半以上。

优衣库向来以“0库存”著称，但我们所说的“零库存”并不是说没有积压一件衣服，而是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、 销售、配送等一系列经营环节中，体现的一种快速周转的状态，通过上下游企业的协同作战，实现库存量最小化与销售的最大化。

那么优衣库是如何做到“0库存”的呢？

其一：采用完全不同的产品开发模式，设计所有年龄段和性别都能穿的基本款，比重就高达70%。优衣库的SKU（库存量单位）常年保持在1000款左右，虽然不多，但会再对每一款进行深度开发，仅T恤就可分出圆领、V领及多种颜色，这样覆盖的人群广还能避免库存积压。

其二：以“7天”为单位进行数据追踪，优衣库的员工每天都会收集每款每色每码，每个店铺的所有销售数据，店长会根据数据来决定增加或减少某款某尺码某颜色的产量，然后调整营销方案，将库存量控制到最低。

例如，每年春季都是服装的销售旺季，但有一年中国优衣库老总潘宁发现，直到4月份，销售数据仍然没有出现期待中的上升。把数据与上年同期进行比较后，他认为大事不妙，所以，立即决定对新款进行促销打折。“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分，数字可以说明一切”潘宁说道。

国内许多服装企业习惯靠感觉、经验判断、预测市场，这种做法在过去虽然有效，但是精确性不如数据，也适应不了今天快速变化的市场。销售预测出现偏差，库存积压自然难免。

优衣库对销售数据的实时监控和分析，极大地降低了它的经营风险。第一时间掌握终端数据，特别是消费者的需求，然后对一线销售迅速做出决断，这在“快时尚”行业显得尤为重要！（秦丝进销存）

七匹狼曾靠一款经典格子夹克，从2000年开始它长达16年在中国夹克市场的统治地位。但“由盛转衰”似乎是每个企业都会上演的剧本。七匹狼一直以来都坚持多开店，开大店的市场策略，但大量门店却逐渐成为负累，七匹狼开始关店止血，仅在两年时间内就关了1000多家门店，直到现在，门店数量为2000多家，和巅峰时期相比几近腰斩。

率先在国内推行专卖店营销和代理制商业模式曾让七匹狼成为渠道商老大。但在电商时代，却因为渠道多且管理不善，在网上到处充斥着七匹狼的假货导致品牌形象受损，尽管后来试图挽救，也是收效甚微。

另外，同期快时尚杀入本土，从设计到销售只需要两周的时间，而七匹狼却需要半年。快时尚采取直营模式，小批量多款式快周转，品牌的仓库里永远没有过多积压的库存，但七匹狼却无法根据销售情况实时调整生产计划，这就意味着库存积压及市场流失。

更加糟糕的是，是七匹狼对研发设计的轻视，在外人眼里看来七匹狼夹克的款式看上去根本无甚差别，然而七匹狼也不以为然，没有做实质性的改变。除了产品款式的单一陈旧，品牌营销也未有新奇之处，最后就只剩下平平无奇，渐渐淡出大众的视野。

当然七匹狼也曾试图改变。

库存多，就由品牌+批发的模式向零售模式扭转，开工厂折扣店、布局线上，以清库存为主；产品单一，就扩充产品品类、卖袜子、卖内衣裤等——2014年，七匹狼将原有对外授权的针纺类商标收回，开始自己制作男士内衣、内裤、袜子及针纺产品；设计落后，就向年轻化潮牌而努力，收购了老佛爷旗下同名的法国轻奢品牌Karl Lagerfeld大中华公司，向时尚圈发起冲击。

一系列操作下来，虽转型收效甚微危机也仍未接触，但跟其他品牌所不同的是，七匹狼旗下还有其他业务板块支撑他在服装路上慢慢探索。

现“老狼”已三十，今后还能“立”否？这恐怕还需要时间来证明。

（秦丝进销存）

     A股跨境电商第一股跨境通的子公司环球易购申请破产，，而环球易购，承担了跨境通公司九成以上的营收。曾市值近500亿，怎么突然就没了？

     有着广泛的线下中小服装行业商家用户，而服装又是国内跨境电商行业的重中之重，秦丝对于相关内容较为关注，环球易购破产清算的消息在秦丝进销存内引发了热议。

在火出圈的时代倒下

曾经流行着一句话，深圳湾一号，全国房价最高的地方，90%的房子都是被深圳做亚马逊的买走的！

跨境电商在这两年非常火热，去年通过海关跨境平台的进出口清单24.5亿票，同比增长63.3%。今年国外疫情加剧，国内疫情管控良好，可预计同比将持续扩大，算上地域，广东珠三角跨境电商业务占全国70%，深圳又承担了珠三角八成以上的跨境电商业务。

今年还有持续出圈的shein，一度引发了圈外热钱倾倒跨境圈，人人都觉得最好的时代来了！而说起环球易购，在2007年创立，总部位于深圳南山区，是国内第一批做跨境电商的企业，光是在深圳总部，就坐拥3600平米的现代化开放式办公室。

跑赢赛道跑输未来

环球易购发展的势头曾非常迅猛，14年被上市公司百圆裤业收购，更名为跨境通而成功实现借壳上市。

上市后业绩高攀，作为A股市场跨境电商第一股，在2017年至2018年期间，环球易购营收都超百亿，迅速成长为行业巨头，还和百伦、通拓等公司进行了几次嘱目的行业交易，一时间风光无限。

但是，巨量的扩张，却潜伏着更大的危机。上市过程中，和背后资本签下了巨额的对赌协议。环球易购不得不通过SKU、店铺数量、人员数量上的狂飙猛进扩大自己的行业优势。在2019年环球易购旺季备货错误，很快陷入了库存危机，

在2020年，突发了我们都知道的事情，疫情来袭，紧接着席卷全球。环球易购亏损高达29.5亿元，跨境通总营收170.21亿元，同比减少4.77%，净利润亏损33.74亿元。随后人事变动大地震，创始人请辞公司监事及审计负责人也交了辞职报告。公司员工从巅峰时的3000多人大量流失，进一步将公司推入深渊。

股价连续跌停，市值一度跌到不足30亿。

成也风口败也风口

环球易购的成功，在于亚马逊的扩张期的一件事，野蛮铺货模式。

迅速成长为跨境电商的巨鳄，主要是搭上了亚马逊跨境电商的红利期，电商的本质就是流量，借助海量sku野蛮铺货，把量一下子做起来了，疯狂抢占亚马逊流量，曝光率和出货也随之水涨船高。

退潮的时候，才看出谁在裸泳。环球易购在最高的时候有超过20万以上的sku，超过一般的电商平台产品数量，但是它只是一个平台卖家，面对海量的SKU却没有完整的平台处理体系，公司大部分现金流被这些sku所占据。

加上亚马逊的管理和规则优化之后，产品愈加偏向精细化运营，严禁刷单行为也给了环球易购当头棒喝，库存问题一下子就面为最严峻的危机。大量铺货导致存货积压问题，存货周转天数接近200天！

环球易购的倒下，给大家一个很好的借鉴意义，依赖他人体系，最终只能走向倒下。（秦丝进销存）

      每次开始清货的时候，商家们又开始思考如何把货卖出去从而有效地达到清理库存的目标。库存如果不清理，就会对下一季的进货造成影响，从而增加了隐患的风险。那么在清仓的时候可以怎么做呢？

1. 少量多款

      货物的款式一次性别入太多，避免一个款式卖不出去还有很多库存的情况。当货物销售出去并有比较好的销售额，就可以考虑大量的入货；但当货物卖不出去的时候，便可以及时调节入货的款式。少量多款的策略可以帮助我们根据货物的销售额再来判断下一步的抉择，有助于库存更灵活的运作。

2. 商品折扣

要想尽快的把货物卖出去，商品折扣是店铺的门面，客户看到外面粘贴着的优惠是刺激客户走进店铺的重要原因之一。店铺位于服装一条街，附近都是卖衣服的店铺，吸引到客户进店后，数量折扣可以促使客户在店铺内多选几件衣服以拿到优惠，商家也可以尽快清理库存。另外，双重优惠也能刺激客户的购买欲，起到1+1=2的效果 。

3.促销设计

人都是视觉动物，而色彩是门店远看的第一视觉效果。大家都知道促销用红色或橙色会优于用白色、黄色或粉色，那为什么呢？从性格色彩的层面来说，红色代表热情，在很多电商设计里都会用到红色的设计，给客户带来感官上的刺激，而作为点缀色出现，一般是强调某个重要信息。商家也可以以红色为主色彩制作精美海报发放到各个渠道平台吸引大家眼球以到门店购物。

4.建立信任

     要想客户掏钱，想客户在茫茫服装店的海选中选择你，就必先攻其心，赢得客户的信任，还有利于后续发展更多的成交机会！和客户的沟通中，尽可能的展现自己是这方面的行家，让客户认可你的想法和意见。另外，你也要多了解客户的需求，不要太迫于成交的结果，避免被让客户萌生你就是想我买单的想法。展现自己专业和和蔼的一面后，客户也会更加愿意加你微信哦。

     要想成为销售金主，从销售到设计，都是需要细心的考量和学习。大家一定要多去探索更多的促销策略才更能够在海商中脱颖而出。（秦丝进销存）

一场突如其来的疫情让整个中国经济都遭受了重挫,作为衣食住行当中的服装行业,更是难逃厄运。持续数个月空无一人的街道及市场,让大部分从业人员都遇到了营业以来最大的危机。

所幸随着国家强有力的疫情管控及时间推移,各行各业已经逐步进入恢复周期。不过就目前而言,还远没回到去年同期的水平。并且在疫情过后市场复苏的同时,一些变化也在慢慢开始呈现。在疫情期间掀起风浪的短视频及直播,让更多线下的商家开始寻找线上更多的可能。那么,现在全国各地的服装批发市场现现状如何？

广州：十三行批发市场

商圈商家：1W+；

空铺率：约3%；

市场现状：目前商圈人流量只较去年恢复了6-7成，部分二批商户还在逛市场处于观望状态，部分商户因为装修还没进场。商场内有些商户会在淡季给到一些库存到下游商户做直播低价卖出，另外也有部分商家尝试去做直播，但随着市场慢慢恢复，在十三行做直播的商家反而开始减少了。

杭州：四季青批发市场

商圈商家：约1W；

空铺率：约3%；

市场现状：商家生意虽然受到疫情影响，但人流量基本上接近去年水平。市场内，只有一栋楼有2层都是空铺，其余地方无空铺；之前在淡季、客流较少的时候，还会有部分商家做直播，目前进入服装旺季，基本上就不做直播了，整体直播只占1%左右。杭州四季青主要以零批为主，但现在生意对比此前有所下降，也有少数商家批零结合，不过零售卖得都比较贵，一般会比批发价高一倍。

深圳：南油服装批发市场

商圈商家：约6000户；

空铺率：约26%；

市场现状：目前市场人流量恢复仅为往年的5-6成。南油市场能够存活下来的商家本身实力基础比较稳定，疫情对其造成的影响不是太大，但也有很多商家损失惨重，撤场较多，再加上还有一些店铺正在装修，空铺率较高。南油有些商家是工厂-批发-零售一条线，在零售端商家会有专门的运营团队做线上运营及直播来尝试拓展更多业务。

沈阳：五爱服装城

商圈商家：约1W；

空铺率：约16%；

市场现状：市场人流量恢复情况较好，同比恢复至8成左右。从年初开始，服装城内很多商家都开始采取了网络直播的方式来卖货，效果都还不错。目前在整体商家里面有做直播占比已经可达到4成,在全国的批发市场里面算是首屈一指。直播卖货方式，在东北开始逐步成为主流的销售手段。

武汉：汉正街

商圈商家：约1W；

空铺率：约30%；

市场现状：武汉属于疫情重灾区，目前人流量仅恢复到往年的5成，退场的商家会比较多。目前8月份换季，汉正街市场开始有很多新的商户入驻，一些老的商户也有很多在筹备新店，市场正在朝着好的方向发展。也有小部分的直播中心去辅助商户去做直播，尝试打开一些销路。

郑州：火车站商圈

商圈商家：约13000家

空铺率：约8%

市场现状：在服装旺季开始后，市场已经基本恢复了去年同期的人流量。对比全国范围其他市场，郑州是恢复得比较好的，大部分服装批发商户都已经顺利度过了困难期。在郑州做淘宝直播的商家较少，有少部分商家会尝试在闲暇之余做抖音的直播或者发一些短视频，不过都没有准备做为主要销售方向去运营。

西安：康复路

商圈商家：约7000户；

空铺率：约8%；

市场现状：进入服装旺季后，人流量恢复明显，不过与往年同期相比，也只是恢复至4-5成。在康复路较多商家都是批零结合为主，目前已经有少部分零售商家在做直播寻找出路。

湖州：织里批发市场

商圈商家：约1W；

空铺率：基本上没有空铺；

市场现状：目前人流量已经恢复至往年7-8成，拿货的人这几个月也已经多了起来。并且在湖州织里大部分商家都是厂家源头，主做童装，他们的原版款式一般情况下都是不放到线上去卖，所以通过直播或者一些互联网手段卖货目前还是比较少。

成都：荷花池商圈

商圈商家：1W+；

空铺率：约5%；

市场现状：成都市场多从广州、深圳、杭州拿货，市场恢复情况较广深杭慢，目前人流量较去年仅恢复6成左右。成都荷花池商圈主要以批发为主，目前基本上没有商家做直播；对比零售商家较多的成都九龙服装批发市场，那边已经有很多年轻的商家在做电商和直播。

沧州：明珠商贸城

商圈商家：约1.2W；

空铺率：3~4%

市场现状：商贸城去年刚建成，人流量原本不多，今年受到疫情影响，人流量变得更加稀少，现在还远远没有恢复，基本上每一层都会有空铺。商贸城里做直播的商户也不多，占整体商家数1%都不到，大部分还是沿用此前的经营模式。

（秦丝进销存）

全球最大二手电商平台，美国闲鱼ThredUp刚刚上市，2020过去的疫情一年，公司利润高达1.28亿美元，上市当日公司市值为12.7亿美元。

这家公司商业模式很简单，低价销售二手服装，公司收取提成，每单只赚取几美分的利润。但是量变产生质变，去年公司销售了近400万件服装，获得不菲的利润，典型的受益于疫情。

创办该公司的詹姆斯·莱因哈特，最初的目的是解决时尚行业巨大的浪费问题，让人们更容易交易二手衣物。

在该公司没有创立的时候，eBay等出售二手商品的平台已经存在。但对卖家来说，想要出售自己闲置的物品，过程非常辛苦，需要他们拍照、定价，然后邮寄出去。

该公司在这方面做出了努力，寄给人们打包二手物品的“清理袋”，用户可以把旧衣服装起来，然后寄给ThredUp。公司将负责销售过程，如果商品卖出去了，卖家会得到相应的收益。

这种商业模式很快引起了消费者的共鸣，二手闲置物品，大多对用户来说处于鸡肋地位，扔掉浪费，要处理又嫌浪费时间精力，既可以处理不要的衣服，又能不费什么力气赚到一些额外的钱，用户很容易接受了该公司的操作。

科技打造护城河

最初的几名员工就能处理服装，随着衣服越来越多，创始人意识到需要将这一过程自动化。

公司寻找科研人员，研发每天能处理数百万件服装的软件和硬件。当衣服袋子到达仓库时，该公司使用视觉识别技术来识别和检查每一件衣服，解决是否处于可销售的状态。

通过大数据评估，再利用算法预测每个商品的需求和定价，以及给卖家的最优支付。也多亏了大数据，不管市场上不同品牌不同产品的价格如何波动，定价部门究着各个品牌和市场趋势，都能提供相应的定价。

高周转自建仓

自建仓有利有弊，尽快销售产品，才能不会占用仓库的宝贵空间。借用亚马逊的方式，卖不出去的物品要么捐赠（销毁），要么寄回。

该公司专门开发了系统来跟踪每一件衣服，用机器来物理处理所有的衣服，当顾客购买时，每个商品都必须是可识别的。

利用技术来改善客户在网站上的购物体验，提供个性化的体验服务，利用推荐加速商品交易环节，提高产品周转。

IPO资金继续建造仓库

在美国，二手电商行业仍处于起步阶段，行业将继续增长。

向着国际扩张的方向努力，目光紧盯中国市场，是它们未来的计划和方向，从长期来看，这些二手电商面临着挑战，来自市场上涌现的许多其他公司，以及华尔街的资本团队。

同样的，中国数不尽的二手平台公司也在市场厮杀，角逐出胜利者，等待着和ThredUp一战。（秦丝进销存）